怎样做出更棒的简历

组织协同运用平衡计分卡创造企业合力IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008本书目录第一章协同:经济价值的来源第二章企业战略与组织架构:历史性回顾第三章财务与客户战略的协同效应第四章协同内部流程和学习与成长战略:整合战略主题第五章支持单元的协同第六章分解:流程第七章董事会和投资人协同第八章与外部合作伙伴的协同第九章协同流程的管理第十章整体战略协同IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008本书要义通过执行层的领导力推进变革将战略转化为可操作的语言使组织和战略保持一致使战略成为每一个人的日常工作确保战略转化为一个连续的流程原则1原则2原则3原则4原则5客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008本书要义1、着重介绍了企业战略地图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴有效沟通2、除介绍如何使组织各单位协同之外，还介绍如何将员工和管理流程与公司战略整合到一起，以实现公司整合全貌要点客户关系管理咨询项目|保密第一章协同：经济价值的来源1、协同的重要意义2、企业价值3、企业价值定位4、协同的顺序5、将协同作为一个流程进行管理IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008协同的重要性2005年清华VS剑桥--中英名校赛艇对抗赛赛艇企业舵手：调整和控制船身行进方向企业总部：有效整合，实现1+1〉2划桨手事业单位\后援单位制胜关键：划桨动作整齐与否制胜关键：协调一致，整合能力佳客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008协同的重要性战略推进充分利用企业高层的力量来推进。战略释义制定战略图、平衡计分卡、目标值和行动方案。组织协同将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略进行链接。员工激励提供员工的教育、沟通、目标设立、奖金激励和培训。治理流程连接公司战略与计划、预算、报告和管理层评估会议。利用我们所定义的成功执行企业战略的五项关键管理流程，对不同组织进行比较和分析：客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008管理优秀程度与受益程度的关系5.04.54.03.53.01-高层管理者推动2-战略释义3-组织协同4-员工激励4-治理流程进入平衡计分卡明星组织榜的组织成功使用并收益于平衡计分卡的组织使用平衡积分卡但受益不高的企业注：3=我们做得还可以；4=我们做得不错；5=我们是最佳实践客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008企业价值价值创造来自客户的价值来自企业的价值+=价值创造战略客户价值主张企业价值定位+=企业价值定位：具体的、通过跨部门运作产生协同效应来创造源于企业的价值分散经营的业务单位和职能单元的不同工作协同在一起的时候产生的额外的价值。如果公司想要为业务单元和共享职能单元增加附加值，那么公司需要协同这些运营单元并创造协同效应。当把企业各个分散经营的业务单元和职能单元的不同工作协同在一起的时候，将会产生一种额外的价值——企业价值客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008公司产品线企业价值定位SBUASBUBSBUCSBUDFoCoPoLoLaPaCaFaLbPbCbFbLcPcCcFcLdPdCdFd源自企业的价值SBU计分卡（创造源自客户的价值）财务我们的股东对财务绩效的期许是什么顾客为了达成财务目标，该用什么方法为顾客创造价值内部流程为了让顾客和股东满意，必须在什么流程上胜出学习与成长为了改善关键流程，该如何整合无形资产企业计分卡（创造源自企业价值）财务协同我们如何提升SBU的股东价值客户协同我们如何共享客户资源来提升整体客户价值内部流程协同我们如何管理SBU的流程产生规模经济效应或价值链整合学习与成长协同我们如何发展和共享我们的无形资产源自客户的价值开发企业BSC客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008企业协同的来源财务协同我们如何提升SBU的的股东价值客户协同我们如何共享客户资源来提升整体客户价值内部流程协同我们如何管理SBU的流程产生规模经济效应或价值链整合学习与成长协同我们如何发展和共享我们的无形资产内部资本管理-通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同企业品牌-将多元化业务整合在同一品牌下.宣传推广共同的价值观和主题交叉销售-通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值共同价值定位-通过在所有店面统一标准,创造一致的消费体验共享服务-通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应整合价值链-通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值无形资产-共享人力资本、信息资本和组织资本的发企业计分卡企业价值来源（战略主题）客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序X=组织协同查验点客户业务单元战略更新5业务单位计划流程供应商/战略伙伴674公司战略图业务单元战略图8企业功能性策略地图事业单位功能性地图企业战略更新31董事会战略图公司战略图公司职能部门战略图企业战略图企业战略计划流程董事会2职能战略更新人力资源信息系统财务支持单元战略更新人力资源信息系统财务业务单元战略图支持单元的服务支持单元客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008Casestudy——Sport-ManInc.创建于1925年，男士室外工作靴的生产销售公司经营科学，快速发展，到80年代向全国拓展，成为拥有400多家店面的全国性企业进入90年代，增长逐渐减缓男士户外靴和服装产品市场已经趋向饱和背景增加两条新产品线•男士休闲装•体育用品：运动衣，鞋，器材充分利用现有的400家专卖店形成一种分销协同效应与新业务共享客户名单和信用卡信息共享公司采购经验与新的业务线共享已有的成功管理经营转型客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008Casestudy——开发SMI公司的战略地图人力资本准备度关键员工轮岗率组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践构建管理平台共享战略岗位及技能创造组织协同共享关键系统和知识退货率订单完成率规模采购建立长期采购伙伴关系，确保高质量/可靠产品每平方英尺的销售额商店顾客流量终端商店群建立购物中心的商店群，促进跨品牌消费主导产品的市场份额品牌建设在主流产品线基础上建立特色分支品牌来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率客户移植将成熟客户移植到新生业务单元单店销售增长战略投资度自由现金流内部资金的支持加大对新增长业务的投资力度从成熟业务赚取现金企业计分卡企业价值定位我们如何提升各业务单元的股东价值？财务协同我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应或链整合？内部流程协同我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？客户协同我们如何发展和共享我们的无形资产？学习和成长协同协同效应客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008Casestudy——SMI公司层面与业务单元的组织协同财务层面企业计分卡企业价值定位客户层面内部业务流程层面学习与成长层面人力资本准备度关键员工轮岗率组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践战略岗位及技能组织协同共享系统退货率订单完成率规模采购每平方英尺的销售额商店顾客流量终端商店市场份额建立特色品牌来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率移植成熟客户单店销售增长投资度自由现金流内部资金的支持战略岗位准备度组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践战略岗位准备度组织协同指数共有系统与计划相比共享最佳实践退货率订单完成率退货率订单完成率每平方英尺的销售额商店顾客流量每平方英尺的销售额商店顾客流量品牌认知度市场份额品牌认知度销售增长，新客户数量来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率来自共有客户的收入单个顾客年销售额增长率同店销售增长现金流存活周转率销售增长运动产品男士休闲服饰企业价值定位（新增业务）（新增业务）户外服饰男鞋（业务线）公司财务部公司营销部房产部营销部人力资源部信息系统部1345客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008Casestudy——SMI组织协同图企业企业+业务单元4企业+董事会2企业角色1业务单元+供应商7业务单元+支持单位53企业职能部门+业务单元支持部门8业务单元+客户6企业+员工在7个查验点上都表现出很强的协同水平只有查验点6，即客户参与方面缺乏明晰的定义客户关系管理咨询项目|保密第二章企业战略与组织架构：历史性回顾1、组织架构演变以及与战略的协同2、平衡计分卡:一个协同企业战略与组织架构的系统IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008组织形态的演变收购与兼并非相关业务实现企业的增长（CISCO、迪斯尼、微软）降低业务周期的风险进行横向、纵向整合及地域性扩张，生产多元化、多职能、跨区域，管理工作低效而产生失去职能管理优势风险更复杂、分工更细，获取规模经济效益生产、销售、财务等，专才员工部门内沟通高层决策团队会议协同跨职能部门管理活动产品线窄、供应当地客户关键问题：统一架构下创造的价值＞单独存在的业务单元创造的价值企业总部不能为企业增加价值，对企业进行重组。（融资、管理层收购）总结虚拟网络组织模式、Velcro粘合型组织企业集团（20世纪60年代）ITT工业公司，利顿；三星，现代多事业部制组织架构（20世纪30年代）杜邦，通用，松下职能集中型组织架构（第二次工业革命）简单、规模小的组织（第一次工业革命）亚当斯密(AdamSmith)大头针工厂12345客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008平衡计分卡——一个协同企业战略与组织架构的系统组织架构不断创新，寻找完全缓解专业化管理与一体管理冲突的组织架构模式。麦肯锡7S模型：战略、结构、制度，风格、人员、技能、共同的价值观、战略中心型组织五项原则：推进、转化、协同、激励、管理。平衡计分卡创新之处是如何帮助企业建立与战略链接的运营系统，同时为四个S（staffing\skills\style\sharedvalues）作出贡献。总结：应该选择一种相对合理而且不产生严重冲突的组织架构；建立一整套个性化的、能够逐层分解的战略图和平衡计分卡系统；使组织架构模式符合企业战略的需要。客户关系管理咨询项目|保密IBMGlobalBusinessServices©Copyright2008平衡计分卡——一个协同企业战略与组织架构的系统通过在各个单元内出色地招聘、培训和领导力发展实践，提升人力资本充分利用某种共性化技术，诸如行业领先的、各个生产和服务业务单元间能共享的平台或渠道，使客户能够享受到更广范围的服务通过在各个业务单元间传递流程优化的知识管理系统，来分享最佳实践的能力学习与成长维度的协同效应充分发掘能够为各个业务单元在生产或其他流程、技术上带来优势的核心能力通过制造、研究、分销和市场资源的共享，实现规模经济效益内部流程维度的协同效应在不同区域的零售货批发网络内保持一致的价值定位通过整合不同业务单元的产品或服务，创造独特优势，如低成本、便利性，或客户化的解决方案等，提高客户资源的共享程度客户维度的协