绩效管理与平衡计分卡(谢)

2019/9/161绩效管理与平衡计分卡2009年8月24日2019/9/162为了配合公司实施的战略管理、全面预算管理，改进和完善企业的绩效管理系统，公司近期聘请外部专家就绩效管理的相关内容对高层管理人员进行了一次培训。从本次培训的情况看，由于各位高管的从业经历各不相同，曾经服务过的企业业务、规模差异也较大，因此对绩效管理的理解也各不相同，通过一次培训很难统一认识、达成共识，这种状况不利于公司绩效管理系统的改进和完善。本人2006年在惠州铜箔组织过一次关于绩效管理的培训，现将培训资料整理后与大家分享，以期共同加深对绩效管理的理解，掌握其精髓和实施要点。2019/9/163一、基本概念1、绩效管理学中的一个名词往往会有许多不同的解释或定义，“绩效”这个名词也是一样，有着许多不同的解释和定义。例如：绩效=完成了工作任务；绩效=结果或产出；绩效=行为；绩效=结果+过程（行为）；绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）等等。按照目前大多管理文献的定义，以及大多企业的管理实践，将“绩效”定义为：工作成果+工作过程（行为）2019/9/164绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程22、绩效管理绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制的过程。3、绩效管理的层次就一个组织而言，绩效包括组织绩效、团队绩效和个人绩效。因此，绩效管理也相对分成组织绩效管理、团队绩效管理和个人绩效管理三个层次。2019/9/1654、绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程是根据企业战略规划确定企业年度经营目标，然后将企业年度目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断地提出绩效改进计划，以达到绩效目标，实现绩效提升。绩效管理的具体程序分为四个环节：绩效计划（期初）、绩效辅导（期中）、绩效考评（期末）和绩效结果运用（应用）。绩效管理是一个持续不断的循环过程，在这个过程中，它不仅关注达成的结果，更强调目标、辅导、考评和反馈（达成结果的过程）。2019/9/166持续改进部门目标确定个人目标确定考核沟通反馈Y行为标准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效辅导过程企业目标设定绩效管理流程图考核结果应用2019/9/1675、绩效计划是上一级主管（以下简称“管理者”）和其下属员工（下简称“员工”）共同探讨以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效（绩效目标）才是满意的绩效的过程。绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理中最重要的环节。6、绩效辅导是管理者通过辅导的形式，帮助员工不断改进工作方式和提高工作技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离，协调、调配相关资源，并对计划目标进行跟踪与修改，使员工最终达成绩效目标的过程。绩效辅导是连接绩效计划与绩效考评的中间环节，其重要性仅次于绩效计划。2019/9/1687、绩效考评指管理者以客观的事实为依据，对员工绩效周期内的工作业绩（绩）、职业能力（能）、职业道德（德）和工作态度（勤）进行系统的分析、考核和评价的过程。绩效考评是绩效管理的环节之一，是对绩效周期内员工绩效的总结和反映，但它反映的是过去的绩效，而绩效管理则注重未来绩效的提升。8、绩效考评结果的应用指依据考评结果进行奖惩、职位的调整等。2019/9/169工作业绩薪酬工作能力职位工作态度、去留职业操守主要决定次要决定2019/9/1610评估目的评估内容奖金分配业绩或业绩+态度工资核定业绩+态度+能力任职考核（任期、试用期、考察期）业绩+态度+能力职务调整业绩+态度+能力+适应能力+人品绩效考评在内部管理的应用2019/9/1611二、绩效目标企业绩效目标的设定，是通过确定关键成功因素，设立关键绩效指标来实现的。1、关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。2、关键绩效指标（KPI）关键成功因素（CSF）由关键绩效指标（KPI）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计划、测量，因此，就可以控制战略目标2019/9/16123、KPI设计原则KPI设计的SMART原则：SSpecific，代表“明确可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可达成”RRealistic，代表“与关键职责相关”TTimebound，代表“有时间限制”2019/9/1613三、绩效管理工具——平衡计分卡（一）什么是平衡计分卡1992年，哈佛上学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。该论文是根据他们为期一年对绩效管理一个新模式的研究结果而撰写。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，在以后的10年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也由许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实到可以操作的目标、衡量指标和目标值上。2019/9/1614（二）平衡计分卡基本要素平衡计分卡包括多个基本要素：角度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。目标——目标是由公司战略分解出来的关键战略目标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。绩效指标——指标是衡量公司目标实现结果的定量（或定性/主观）的尺度。目标值——目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。行动方案——行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每一个指标的期望目标值。任务——任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。2019/9/16151、角度平衡计分卡体系使用不同角度来组织公司的目标，大大改进了公司的战略管理框架。平衡计分卡通用的四个角度是：财务、客户、流程、学习/成长。财务角度：为了在财务上取得成功，我们在股东面前应该如何表现？顾客角度：为了树立公司形象，我们在顾客面前应该如何表现？内部流程角度：为了使我们的股东和顾客满意，我们应该在那些业务环节上做得更好？学习和成长角度：为了树立公司的形象，我们如何保持不断改进和成长的能力？从四个角度平衡定义企业战略远景与战略2019/9/16162、目标—指标—目标值—行动方案—任务平衡计分卡最大的益处就是把目标、指标、目标值和行动方案联系起来。在中国公司，还应当再加上任务，这样才能够确保平衡计分卡落实到具体的行动。这里的任务只包括对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的任务。每一个角度都应该包括一个或几个目标。对于公司平衡计分卡的每一个目标，高层管理者都要设定至少一个或几个绩效指标。每一个指标必须要明确它的目标值。行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单独设计的行动项目计划。行动方案要包括以下步骤：确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施。下图示意了战略与任务的链接。2019/9/1617明晰企业战略和要注意的关键绩效领域明确各个角度的目标设定各个指标的目标值设定各个目标的绩效指标明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务链接战略和任务2019/9/1618（三）平衡计分卡和战略图平衡计分卡方法提供了一个帮助企业高层管理者建立战略的工具，那就是企业战略因果图。战略图形象地表现了企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系。这些图表画出了企业战略与如何实施战略的重要因素之间的假定关系；表明了财务目标和非财务目标之间的假定因果关系；同时，也揭示了结果指标和绩效驱动指标指标之间的因果联系。战略图是一张描绘战略的逻辑化及综合的基础架构。2019/9/1619学习/成长财务客户绩效指标目标市场价值定位滞后指标常见主题和目标增加收入提高生产力和效率，降低成本滞后指标增加、保留和满足客户（目标市场）创新.运作优异.客户服务领先指标领先指标产品开发树立品牌开发和改进客户关系改进运作和供应链流程服务客户流程领先/滞后指标开发关键能力改善公司文化，促进战略执行改善信息获取环境领先/滞后指标领先/滞后指标领先/滞后指标常见战略架构图提升公司价值2019/9/1620图中：常见的战略主题和目标财务——在增加收入、提高生产力和效率以及降低成本之间取得平衡；客户——在拥有不同价值定位的各目标市场之间取得平衡；流程——明确哪些核心流程对于企业成功兑现客户承诺是至关重要的，同时保证其他重要的流程能满足需求和期望；学习/成长——企业在注重能力发展、改善信息获取环境和在实现公司战略的关键方面改善企业文化等几方面要达到平衡。2019/9/1621把上述主题和目标与绩效指标联系起来，绩效指标包括：滞后指标——反映某一关键目标的过去绩效指标；领先指标——对某一关键结果目标起到驱动作用或有重大影响的指标。上图为呈现企业总战略以及相关的细节提供了一个模型。企业的详细战略图可以直观表达企业战略的基本要素即主要的战略主题、战略目标以及每个关键角度中的重点关注区域（可归纳出CSF）。2019/9/1622四、绩效指标体系的构建实施绩效管理，许多高层管理人员感觉最难的事情之一，就是构建符合本企业实际的绩效指标体系。平衡计分卡是构建企业绩效指标体系的最好工具。（一）绩效指标体系（KPI）的构建思想2019/9/1623工具：平衡计分卡企业愿景和使命企业战略规划关键成功因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标2019/9/1624事业部战略目标集团总部战略目标集团总部CSF/KPI事业部CSF/KPI成员企业战略目标成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位KPI指标体系（二）集团管控模式下的绩效指标（KPI）体系2019/9/1625五、绩效管理实例——联合铜箔2007年平衡计分卡建立（一）**公司战略规划（3-5年）略。（二）2007年的战略重点就现有的2100吨/年生产线而言，2006年满负荷生产，已经基本上达到最大产能。那么，今后几年，现有生产线的主要战略任务就是提升企业价值，为股东获取最大回报。（三）2007年目标（各角度）基于年度战略重点，2007年的主要财务目标应当为净利润、现金流。以此来分析因果关系，设定其他角度目标、指标，建立公司平衡计分卡。2019/9/1626投资回报净现金流目标净利润目标市场份额客户满意度客户服务能力采购可靠性员工流失率员工能力培养新技术、新产品提升公司价值财务流程学习/成长客户联合铜箔2007年公司层面平衡计分卡合同履约率生产可靠性质量检验保障能力赊账规则、应收款控制成本控制能力关键人才引进绩效管理体系过程控制力技术支持能力各产品销售目标（量、价）2019/9/1627上图的因果关系是：1、2007年公司的战略重点和目标是为股东获取最大的资金回报，这一目标可分解出以下指标（滞后型指标或结果型指标）：利润、净现金流等。2、要实现年度战略目标，在内部流程和学习/成长角度的关键成功因素（CSF）为：采购可靠性、生产可靠性、过程控制力、质检保障能力、客户服务能力、技术支持能力、成本控制能力、创新（这里仅列出了技术、产品创新）、员工能力提升等。这些关键成果因素可以分解成具体的关键绩效指标（KPI），而这些关键绩效指标基本上都是领先型指标或驱动型指标（见后表）。3、内部流程和学习/成长角度的关键绩效指标的达成，保证了在客户角度各项关键绩效指标的实现。如市场份额、客户满意率、合同履约率等。这些指标多为滞后型指标或结果性指标。2019/9/16284、上图是根据各目标、关键成功要素、指标间的假定因果关系绘制