如何做人力资源规划

应对外部环境的变化－HRP社会发展趋势会通过以下两个主要方面对企业产生影响：对产品和服务需求产生影响的消费品市场；对生产产品和服务的人的供给产生影响的劳动力市场。HRP－在劳动短缺与过剩之间寻找平衡。因此企业需要：对自己现有的人力资源状况有一个清楚的认识。制定一个关于自己未来发展方向的规划，并且认识到自己目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎样的关系。当目前的人力资源状况与未来需求之间存在差距的时，就需要制定一系列的计划来设法弥补这种差距。LinkingHRPtocompetitiveadvantageHRplanningisdefinedasthe“确保组织目标实现的人力资源计划过程，也就是通过规划新的HR政策、系统和程序以应对复杂的外部环境而使得HRM工作更加有效，从而能够获得竞争优势。HRP是根据企业发展战略、企业目标及企业内外部环境变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供HR的一个过程。Thepurposesofhumanresourceplanningare:预测未来组织的人力需求；制定一系列的HRM计划以满足这些需求。HowHRplanningactivitiesenhancecompetitiveadvantageLinkingHRMpracticestoorganizationalgoals:HRplanningis“就象一根丝线将组织所有的人力资源管理活动连接起来并与组织其他管理活动相辅相成。ServingasabuildingblockforfutureHRMpractices:成功的人力资源管理活动的实施离不开详细的人力资源规划，HRP包括员工的招募、甄选、培训、开发等规划。HowHRplanningactivitiesenhancecompetitiveadvantageConsequencesassociatedwiththefailuretoplanforhumanresources:（失败HRP导致的结果）Benefits:stemmingfromHRforecastingButmanyfirmsignorethisopportunity:failtofindthebestcandidate.reactive,ratherthanproactive.leadtounderstaffing.Theunderstaffingcouldcauseanincreaseinbackorders,adecreaseincustomergoodwill,anincreaseincompetition,andalossofmarketshare.由人力资源的预测所产生的利益1、帮助进行工作分配规划2、帮助应付员工配置要求的变化3、识别招聘的需要4、提供有关信息：☆公司目标怎样影响雇用、培训和留住员工的需要☆在某些特定领域是否可能出现人员不足或过剩☆怎样恰当地开发雇员以满足未来的需要☆经营变化有可能怎样影响人力资源需要谁负责制定人力资源规划？制定人力资源规划的目标高层管理者其它职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源战略目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR供应预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集反馈信息★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★何时制定人力资源规划呢？这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年修改一次。年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。人力资源规划的内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划人力资源规划及其各项业务计划规划项目具体内容总体规划依据企业发展目标，通过建立HR信息系统，预测HR的供给和需求状况，采取措施平衡HR的供给和需求人员补充规划制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟定招募地区、形式，以及甄选方法培训与开发计划拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证，以及与工资、奖励、晋升制度的联系人员配备规划规划部门编制、拟定各职位人员任职资格、做到人适其位。并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选人员晋升计划(管理人的培养)建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未来提升人员的安置工资奖励规划进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标劳工关系规划为了提高员工满意度，增进沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等退休解聘规划退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选人力资源规划的密度狭窄广泛招募甄选招募甄选培训与开发招募甄选培训与开发绩效评估薪酬招募甄选培训与开发绩效评估薪酬与福利HR信息管理系统人力资源规划的基本程序外在环境经济、法律、人口、文化教育、劳动力市场、政策劳动力择业倾向经营战略目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标组织环境组织结构、管理机制、管理风格、组织文化、薪酬方案等人力资源状况素质、损耗与流动人力成本、聘用、晋升、员工需求、员工潜力等需求预测供给预测人力资源规划各项业务计划人力资源管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供需制定规划实施评估调查分析准备阶段外在人力资源供需的调查分析：如劳动力市场的结构，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理等。内在的人力资源供需与利用情况的调查分析：现有员工的一般情况（如年龄、性别等）、知识与经验、能力与潜力、兴趣与爱好、目标与需求、绩效与成果；人力资源流动情况；人力资源结构与现行的人力资源政策等。注意对组织内人力资源流动的调查分析：组织内人力资源流动主要是指组织内员工的晋升、降职、职位变更；而组织内外人力资源有两个方面，即流出组织（离职）与流入组织（外部招聘）。预测阶段本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主观经验判断和各种统计方法及预测模型，并与所实施或假定的人事政策相关，它对组织的管理风格与传统往往会发生重大影响。制定规划阶段总规划业务计划以及相应的人事政策规划实施、评估与反馈阶段组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。规划评估时应进行的比较实际招聘人数与预测需求人数的比较；劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的比较；实际的人力资源流动情况与预测的流动情况的比较；实际的执行方案与规划的行动方案比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比较；行动方案的收益与成本的比较。人力资源需求预测人力资源需求预测是难度较高的一项任务。在管理基础工作薄弱和缺乏确切的发展战略规划情况下，人力资源需求预测几乎是办不到的。人力资源规划作为组织战略发展规划的重要组成部分，要依靠发展战略规划的其它部分提供信息和资料。一、趋势分析趋势分析（trendanalysis）就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。例如你可以综合统计企业在过去五年中每年年末的员工数量；或者这些年年末的各类人员数量（如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等），其目的在于确定你认为在今后有哪些趋势会继续发展下去。趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇用水平很少会由过去的状况决定。其他一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人员需要。二、比率分析（ratioanalysis）比率分析是以以下两种因素的比率为依据的：某些原因性因素（如销售额）；所需要的员工数量（如销售人员数量）。例如，假设你发现一名销售人员每年通常能实现50万元的销售额。在过去的两年中，你每年需要10名销售人员来完成500万元的销售额。再假如你计划在下一年销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元，那么，如果销售收益和销售人员的数量仍保持不变，你在下一年就需要增加6名新的销售人员（每人将完成50万元以上的销售额），再过一年你又需要增加4名销售人员，来完成另外增加的200万元销售额。二、比率分析（续）还可以利用比率分析来帮助预测一下其他一些人员需求，比如，可以计算销售人员—文秘人员比率，然后以此来确定需要增加多少文秘人员来与销售人员的增加相匹配。像趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员每年的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降，销售额与销售人员的比率就要改变，那么，根据历史比率所进行的人员预测就不太准确了。三、散点分析运用散点分析（scatterplot）实际上上一种通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人员需要量。举例：一家拥有500床位的医院准备在今后五年中将床位扩大到1200个。护理部主任和人力资源部主任想要预测他们需要雇用多少护士。于是人力资源部主任首先确定医院规模（以床位数量为依据）与需要的护士人数之间是一种什么样的关系。他同5家不同规模的同类医院通了电话，然后得到了以下一些数据：医院规模与护士需求量之间关系的确定········200400600800100012001400医院规模（床位数）20040060080010001200在册护士人数四、运用计算机预测人员需求一些企业还利用计算机来开发自己的人员需求预测系统，是通过人事专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，建立一套计算机化预测系统(computerizedforecast)。该系统需要一些数据，包括：生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量），当前产品系列的三种销售额计划——最低销售额、最高销售额、可能销售额。以这些数据为基础，就不仅可以预测“满足生产需要的平均人员需求水平”的数字，而且可以分别预测对直接生产人员（流水线上的工人）间接生产人员（如维修工）以及特殊人员（行政管理人员）的需求数字。运用这一系统，管理者就可以很快将生产率水平计划和销售水平计划转化为对人员需求的预测，同时，也可以预测各种生产率水平及销售水平对人员需求的影响。五、管理人员的判断无论采用何种预测手段，管理人员的判断都是非常重要的。无论是历史趋势、各种比率，还是要素关系，都不可能一成不变地延续到将来，因而你就需要以自己认为在未来可能会发生变化的那些因素为依据，对预测的结果进行修正。可能会对初始人员需求预测产生修正作用的重要因素包括：1、提高产品质量或服务质量的决策或者进入新市场的决策。这种因素会对你所需要员工的性质产生影响。比如，你需要问一问自己，现有员工的技能是否符合本组织生产或提供新产品或新服务的需要。2、技术和管理变革导致生产率的提高。效率的提高（以单位时间的产出为标准）会降低人员需求水平。而效率的提高既可能会通过增加新的设备实现，也可能会通过新的经济激励计划而实现。3、可能获得的财力资源。例如，一项更大的财政预算可以让你雇用更多的人，也可以让你支付较高的工资；相反，一项预计的财政紧缩可能意味着较少的职位和较低的工资。人员供给预测一、人员内部供给预测1、马尔科夫分析矩阵该方法是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。模型规定：在给定时间内从低一级向高一级或从一职位转移互另一职位的转移人数是起始时