如何做好企业的人力资源规划

如何做好企业的人力资源规划第一讲认识人力资源管理中国人力资源管理思想追溯孔子：我国人才管理思想的奠基者《吕氏春秋》：第一部系统研究人才问题的著作《人物治》：第一部人才学理论专著西方古典经济学对人力资本理论的研究著名的古典经济学派代表亚当·斯密的《国富论》，提出了初步的人力资本概念；英国经济学家艾尔弗雷德·马歇尔的《经济学理论》，提出了人力资本是最重要的一种资本；在西方古典经济学思想的指导下，西方社会诞生了劳动力管理的基本思想，关注到劳动力的组织、指挥、领导、激励和控制的工作，成为了传统的人事管理的主体来源。传统人事管理与现代人力资源管理的不同1、传统：人力资源各职能之间不配套现代：初步形成了完善的人力资源战略体系2、传统：人力资源体系与组织战略相分离现代：人力资源战略支持组织战略目标3、传统定位：人力资源管理专业知识现代定位：企业经营管理全面知识4、传统：人力资源管理开发对象单一现代：人力资源管理开发对象宽泛人力资源管理重在开发、利用而不是事务管理•人力资源系统的构成:人力资源规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬与福利员工关系管理人力资源管理组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障工作分析（职务、职位说明）：明确职责分工规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力薪酬与福利设计：向员工提供合理回报和激励绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一员工职业生涯规划：组织、个人的共同发展人力资源管理开发体系企业的竞争能力绪论：理论、观念、认识、思路、方法引导机制竞争机制约束机制激励机制组织设计；任职资格；绩效目标；文化薪酬福利；职业生涯规划；晋升制度；文化任职资格；绩效目标；控制系统；文化竞聘上岗；轮岗；调岗、降职、降薪、辞退人力资源管理与开发的机制企业人力资源管理责任直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各部门、车间主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作第二讲人力资源规划的内容及操作人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开发协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致案例一公司在所处行业中是一家品牌知名度较高的大型企业，然而其所处行业的环境近年来发生了较大的变化，由于行业生产能力严重过剩，竞争异常激烈，行业平均利润率急剧下降，整个行业进入了微利时代，该公司在行业中的地位也正在被削弱。为应对竞争威胁，该公司CEO制订了一项新的战略计划。•新品投放市场滞后于对手，在市场上处于被动局面:A、研发部门过分追求设计的完美而对进度重视不够B、采购部门对原材料采购往往多方比价，以致新品生产进度无法保证•研发部门集中攻关开发出几款高附加值产品，但销售形势严峻：A、各营销分支机构已习惯于中低档产品的销售B、营销部门总部对各分支机构的业绩考核主要是关注销量，因此各分支机构不愿花较多精力在高附加值产品的市场推广和销售上，毕竟高附加值产品的市场推广需要投入，且短期内难以支撑销售量•产品成本有所下降战略计划•提高效率，加快市场反应速度，先于对手推出新产品投放市场，抢占先机•优化产品组合，增加高附加值产品的销售•降低产品成本，以应对产品市场价格的下降大半年后上述案例中企业战略执行偏差可从回答如下问题来探求偏差根源：1234企业的战略意图、业务目标是否由高层清晰、准确地层层向下传递到了企业组织架构的底端？企业内部从上至下是否制订有明确、可行的措施来驱动战略及业务目标的实现？企业是否有相应的激励措施来鼓励、引导员工实施与企业战略、业务目标相一致的行为企业是否建立了对战略及业务目标的进展进行跟踪、监控及预警机制，以便及时发现偏差并及时纠偏。执行偏差上述问题在人力资源规划中如何体现？组织整体目标产业单元目标部门目标个人目标分子分子子子由上而下分解目标由下而上汇总业绩总组织战略的制定是建立在与竞争对手相比较基础上的。战略最终将细分为部门、个人的目标。当这些目标完成后，组织就达到了自己的总体目标，同时也获得了与竞争对手比较的竞争优势。战略性人力资源管理就是按照组织战略的要求，将组织战略所包含和要求的人力资源要素（包括相关利益群体）进行分析、整合、配置，在此基础上建立起与竞争对手相比较的人力资源的竞争优势。人力资源规划的环境外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则制定企业人力资源规划基本程序调查、收集和整理涉及决策环境的信息制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划的评价与修正人力资源计划编制工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员培训计划人员供给计划作出风险评估人员政策调整人员费用计划工作分析解决以下6个问题：1、员工完成什么样的体力和脑力活动？2、工作将在什么时候完成？3、工作将在哪里完成？4、员工如何完成此项工作？5、为什么要完成此项工作？6、完成工作需要哪些条件？工作分析形成的最终结果是岗位说明书工作岗位分析与设计工作分析的作用：工作分析岗位要求工作说明任务责任职责知识技能能力招聘与配置培训与开发绩效评价薪酬与福利劳动关系管理任务培训与开发责任任务培训与开发职责责任任务培训与开发职责责任任务培训与开发职责责任任务培训与开发人力资源计划基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境岗位说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。明确任务目标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则工作设计的基本原则岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化工作设计的内容经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用岗位胜任能力与员工胜任能力客户组织的核心能力员工胜任能力企业的战略目标财务业务流程员工胜任能力是企业达成战略目标的基石人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养继任计划•领导胜任能力模型•以胜任能力为基础的培训发展活动•胜任能力评估工具•以胜任能力为基础的工资提升•胜任能力与目标结合•职位实例•访谈问题•组织差距分析•以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导力模型劳动定员管理企业定员：是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人中所预先规定的限额。定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约为目标各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准应适时修订人力资源需求预测人力资源预测的内涵预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源规划的核心与前提。供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。预测与规划的关系人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测人力资源预测的作用对组织方面的贡献对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展动态中的预测有助于供给与需求的平衡提高组织对环境的适应能力，提升组织的竞争力HR模型的综合评价与修正体系总体战略发展规划核心竞争力产品预测企业文化价值观念企业总体经济发展结构性预测体系企业各类人才数量与结构调查企业各类人才数量与结构调查企业人力资源总量与结构预测体系HR预测模型准备阶段–构建人力资源需求预测系统–预测环境与影响因素分析–岗位分类–资料采集与初步处理预测阶段–岗位分析确定职务编制和人员编制–进行盘点，统计超编、缺编以及任职资格–与部门管理者进行讨论，确认现实的需求–统计预测期内的退休人员，可能离职的人员数量–根据企业发展规划，确定结构及人员的未来需求–现实需求，未来流失及未来需求的汇总编制计划–计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数–核算方法：生产性部门是根据生产任务总量、劳动生产率、计划劳动定额、定员标准。各职能部门根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准SWOT分析法竞争5要素分析法经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法通过对某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法人力资源需求预测的定性方法生产模型统计计量法回归分析法趋势外推法人员比率法转换比例法人力资源需求预测的定量方法计算机模拟法定员定额分析法马尔可夫分析法灰色预测模型企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：管理幅宽、信息化程度、决策速度企业人力资源的总量预测企业人员总量预测趋势外推法——根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来。（时间、员工总数）回归分析法——依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员工总数）灰色预测理论——统计计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法——根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）企业专门技能人员总量预测定员定额法—劳动生产率、定额工时回归分析法—产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预测回归分析法—销售收入、科技支出、设备数量企业经营管理人员总量预测回归分析法—员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数企业专门技能人员结构预测回归分析法—各类工种企业经营管理人员结构预测回归分析法组织结构—人员数量生产技术—分类结构文化水平——学历结构生活水平—年龄结构地区、行业、企业发展阶段等内部供给预测–自然流失：伤、残、退、亡–内部流动：晋升、降职、平调–跳槽：辞职、解聘外部供给预测–影响因素：地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好–渠道因素：应届毕业生、复转军人、失业流动人员、在职人员企业人力资源供给分析供给预测的步骤分析企业调整政策和员工数据，统计调整比例盘点现状了解可能出现的人事调整状况所有数据汇总，预测人力资源供给量分析影响外部人力资源供给的各种因素汇总外部人力资源供给预测，得出供给预测内部供给预测的方法人力资源信息库管理人员接替模型马尔可夫模型技能清单管理才能清单岗位层级图是分析组织人员流动的典型矩阵模式通过发现组织人事变动的规律，推测未来人员的供给情况能力要求企业人力资源供求平衡的类型供求平衡供小于求供大于求人浮于事、内耗严重、效率下降设备闲置、固定资产利用率低富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用