ERP实施方法论forpresales

用友ERP实施方法论（售前顾问）咨询服务部内容架构•系统实施概念•标准实施路线图•实施方法论的总结•Q&ATwotypesofimplementation•基于软件产品的系统实施：–成熟产品–发展中产品•定制开发系统实施ERP系统实施做什么？手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程业务流程标准化手工业务流程符合企业特点的参数与开关设置ERP系统的业务流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。ImplementationisanIntegratedProcessEducationPeopleGlobalBusinessPartnerProjectOrganizationMethodologyBudget?ProjectTeam?BusinessObjectives?Timing?Resources?标准实施路线图售前咨询项目准备项目建设项目交付运行支持售前咨询•调研、分析评估：–概要需求分析与功能匹配–企业信息化规划•应用方案•（咨询）实施工作任务书–项目范围–计划与时间–预算（收入、成本、资源）–里程碑计划–交付成果（workproducts）–项目组人员及其职责ERP项目--全过程知识与技能的销售和转移合同上线销售顾问ERP销售专家投标/方案专家售前支持项目经理/实施顾问支持服务方案销售结束点方案销售里程碑之一实施也是推销：•方案逐渐细化•说服客户接受•顾问为销售主体ERP实施项目：定制基于产品的解决方案项目/目标战略规划`C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段活动任务Level1Level2Level3Level4ABCD计划编制执行控制实施方法论定义了项目任务细分(WBS)，系统地分析和表达项目中的每一项任务。将实施过程中的任务分成更小、更容易管理的单元。应用方案：Mapping•Mapping:–业务与功能匹配–每一个业务，都要指出在系统内的处理程序和关键数据和特殊数据–每个分析与报表•实施方案设计(含必要的技术细节):–业务简要概述–数据设置–详细处理–流程图（详细）–报表与分析–接口流程与数据规范项目规划与定义实施方法论，定义了实施ERP项目的标准过程。每一具体项目，都是标准WBS的子集（特殊要求要增加）。项目定义•客户目标•预算•时间•人员方法论(模板)项目计划-Scopedefinition-WBS-TimeSchedule-Resourceplan-Milestone-Deliverable-Paymentplan-Communication-Risk(与任务相连）项目定义工作•项目目标/范围•项目实施路线和时间表–阶段/活动/任务–Milestoneplan–Deliverables（workproducts）&responsibilities•分配工作量及制定预算–顾问方承担的工作/资源/时间/费用预算–客户方承担的工作/资源/时间–双方共同承担的工作/资源/时间/预算/职责•服务报价项目销售阶段的一般流程销售部门咨询实施部门提出申请咨询部经理评估项目不成立指派顾问现场调研并充分向用户介绍实施出具项目建议书及其他方案咨询部经理申述提交销售员两部门共同评估提交并讲解方案书客户接受准备并签定销售合同准备实施合同咨询部经理申述签字财务盖章签定实施合同①③④⑤⑥②⑩⑧⑦⑨11121314OKNOOKNOOKNOOKNOOKOKNO项目失败与项目实施小组交接1-0-1项目销售_售前支持参考流程图表1-0-2项目销售_售前支持参考流程文字项目实施报价结构•价格–培训计划与报价–咨询实施与报价–增强功能开发报价：A.如在销售阶段能明确需求，B.销售阶段不能明确需求，–差旅费报价•付款条款–Pre-payment–Paybymilestone项目报价与工作量分配项目总工作量用友工作量客户工作量最低报价最高报价•客户预算低于标准报价时，降低我方承担的工作量：–重新分配任务–减少在所承担任务上的职责正常报价双方共同作教会客户如何做！！实施价格与成本控制实施成本：–咨询实施顾问年收入：(1500+1500)*12=36000元–其它固定费用=年收入*120%=43200元–顾问生产率(Utilization)=60%–有效服务天数:220天–每人天固定成本：600元实施价格：–人天收费：600*135%=800元–差旅费：客户负担价格策略：–分离报价，独立合同–按人天计算实施工作量，超出范围5%~10%时，据实结算–单价：成本价合理利润价格+差旅费标准实施路线图售前咨询项目准备项目建设项目交付运行支持实施路线图_项目准备•销售合同•实施服务合同•工作任务书•售前调研结果•售前方案•有无口头承诺•客户项目负责人/联系人项目交接项目组建设结构•项目组的结构–用友项目组•项目总监•项目经理•应用咨询顾问•技术顾问–客户项目组•项目总监（总负责）•项目经理•应用小组•技术小组项目组建设顾问的角色•“给我一个支点，我能翘起地球”－－阿基米德•地球：项目•支点：客户的配合•杠杆：产品、实施工具•人：顾问–要顺利完成项目，必须找到一个合适的支点–如果想使自己的工作更轻松，就要让你的支点承受更大的压力。项目组建设项目经理•项目经理的核心作用•项目经理应具备的素质–责任心–毅力–能力（产品、业务、项目管理）•项目经理的责任–对客户–对公司–对项目组成员项目组建设咨询顾问•对顾问的要求–责任心–Teamwork–培训、沟通能力–产品知识应用顾问–业务知识应用顾问–产品技术知识技术顾问–系统、数据库、网络、编程技术顾问应用顾问应掌握与产品有关的基础技术知识！项目组建设客户项目组•高层的支持和强力推动•项目经理–责任心–协调能力•关键用户–业务骨干–计算机应用基础•IT部门的支持和配合项目实施主计划•阶段划分•资源分配（双方）•交付成果定义•里程碑和验收标准•（关于范围的补充说明）项目实施主计划举例阶段/任务时间用友项目组客户项目组交付成果项目组培训11.02--11.10培训准备、培训参加培训《培训总结报告》需求调研11.11--11.20实施调研配合调研《需求调研报告》方案设计11.21--11.25需求分析和设计方案参与讨论《应用方案》（二次开发）待定待定待定－系统测试11.26—11.30指导实施测试《测试报告》系统正式安装12.01—12.01安装、培训参与、掌握《安装确认书》静态数据转换12.02—12.08指导转换、校验《数据转换报告》最终用户培训12.10—12.20指导培训《培训总结报告》上线01.01—01.05指导动态转换《上线确认报告》验收02.05—02.05总结总结、评估《验收报告》项目实施主计划进度计划•利用MSProject绘制进度计划•依据项目实施主计划制定–任务细分–关联任务设置–任务工期–资源分配–关键路线•人力成本的估计（内部考核）项目启动会•召开项目启动会的目的–动员会–责任和压力•项目启动会的内容–领导致辞，指明项目目标–宣布项目组成员和职责–宣布项目实施主计划–ERP项目成功和失败案例介绍–领导总结性发言休息、休息一会。。。标准实施路线图售前咨询项目准备项目建设项目交付运行支持实施路线_项目建设•安装培训与测试环境•业务需求调研•项目组标准产品培训•需求分析和应用方案设计•系统配置与测试•数据准备•（二次开发）•集成测试•制作客户化操作手册•系统运行制度建设业务需求调研工作步骤•准备调研提纲和问卷•制定调研工作计划•详细调研•准备调研报告、确认业务需求调研调研提纲•编写调研提纲的要求–结合产品和实施范围–结合客户行业、业务•调研的内容选择–总体调研•组织机构、岗位•主要产品/业务（战略、瓶颈问题）•信息化现状–部门业务调研•基础数据•业务流程•单据•报表•部门间的关系与流程接口业务需求调研调研方式•首先利用售前调研成果•收集业务资料–基础数据–管理制度•问卷•单独询问•讨论会业务需求调研调研方式•带着问题去询问•注意被询问者的反映–疲惫、厌烦、怀疑、牢骚•始终控制、引导着调研活动业务需求调研调研确认•确认的含义–是对需求调研结果描述是否正确的确认–不是对需求实现的承诺（区别于二次开发的需求确认）•确认技巧–分别确认–领导说了算业务需求分析•分析（简单BPR评估（组织、流程））：–组织、岗位、流程、产品结构、客户对象、业务战略、瓶颈问题、基础数据、信息化现状、部门间的关系与流程接口、单据、报表（查询、分析）•交付成果：–总体报告（总体流程；每个业务领域流程；细节；数据）–基于流程加组织的报告；–三层流程图（总体、分业务、单个业务流程、businessscenarios具体业务细节）需求分析和方案设计原则•基于现有产品设计应用方案•尽量避免二次开发•变通解决客户合理需求•说服客户放弃不合理需求•合理性考虑–符合业务优化原则–符合投入产出原则–具有行业普遍性需求分析和方案设计步骤需求调研结果系统参数配置原型测试基础数据准备测试结果差异分析流程配置产品方案流程调整二次开发方案设计和差异分析产品功能客户需求（产品可以实现）（不成熟）（不合理）（合理）基于产品的方案变通解决/二次开发说服客户放弃回避需求分析和方案设计提醒•站在更高一个层次看待客户的需求（比客户更了解业务）•屈服于不合理需求的后果是践踏产品、导致项目失败！•知己知彼、百战不殆培训结构•培训的种类（针对不同对象）–管理层ERP理念培训–系统管理员培训–项目组标准产品培训–最终用户培训–任务前的培训（如调研、测试前）项目组标准产品培训•时间选择–调研前：适用于通用产品或应用不复杂的产品。–设计方案后：适用于专项开发或应用复杂的产品•培训内容：–系统配置–产品标准功能、标准应用–基于产品的二次开发功能•授课人：顾问•培训对象：项目组成员（关键用户）最终用户培训•时间选择–系统切换前（系统配置、静态数据都已录入，只等录入期初余额/单据）–最终用户培训和系统初始化同时进行，如NC财务系统的初始化。•培训内容选择–计算机基础应用–业务流程和规范–系统应用流程和操作•授课人：关键用户（如关键用户能力不够，可先对其进行培训）•培训对象：各岗位具体业务操作人员！按岗位制定培训课程培训准备工作•培训场地和设施–足够容纳学员的培训教室–足够数量并且联网的客户端–投影、白板、麦克•培训演示环境–结合客户业务/行业/实施范围–系统配置完成、有运行数据•培训教材/用手册户•考勤表•后勤工作培训内容•按培训计划/课程进行•PPT介绍与产品演示相结合•老师讲授和学员练习相结合•多提问、让学员参与•阶段总结和回顾培训考核•培训考核的目的：–给以压力–检查培训效果–工作记录和确认•考核方式–笔试–上机操作–（建议采用上机操作的方式进行考核）影响培训效果的因素(I)•准备不充分–缺乏演示环境–课程安排不合理•授课方式不当•学员没有压力影响培训效果的因素(II)•计划培训的内容100%•实际讲到的内容90%•学员听到的内容80%•学员掌握的内容60%•1个月后还掌握的内容40%•………培训工作贯穿于项目实施的全过程，要让用户持续不断地学习、参与测试、练习！系统测试•测试的目的–检验应用方案是否可行–加深用户对产品和方案的理解•测试类型–模块测试–集成测试•测试主体•测试案例•测试记录系统测试测试案例业务编码业务流程测试步骤和数据期望结果测试结果测试人FI001月末结帐1。2。3。PO010采购订单1。2。3。…标准实施路线图售前咨询项目准备项目建设项目交付运行支持实施路线_项目交付•建立系统正式运行环境•建立客户内部支持体系•最终用户培训•静态数据转换•用户权限规划和分配•系统上线静态数据的准备与转换•静态数据与动态数据•数据准备–事先定义好字段和说明的一系列表单–分配给各关键用户•数据的准确性要求–谁对数据的准确性负责？静态数据的准备与转换•数据转换的方式–手工录入–导入•数据转换的步骤–先易后难–先录入无关联的数据•数据转换的校验必不可少