模块三人力资源规划

21世纪高职高专规划教材·工商管理系列人力资源管理主编梁瑞雄刘全齐中国人民大学出版社人力资源规划模块三32人力资源规划的内容和程序人力资源供给预测１人力资源需求预测人力资源供需平衡与评估4学习内容知识目标了解人力资源规划的概念和人力资源规划的基本内容；理解人力资源规划的供需预测的影响因素；熟知人力资源规划的流程。能力目标培养制定人力资源规划的能力；培养选择人力资源规划需求和供给预测方法的能力；能够运用合适需求和供给预测方法做出简单的预测。学习目标人力资源规划的内容和程序任务一案例分析：H公司的改制Ｈ公司是一家大型家电企业集团的下属企业，主要生产家电控制器等部件，2010工业总产值超过3亿万元。2010年底，300多名职工出资买断企业产权，企业改为股份合作制。由于家电市场的激烈竞争，大型家电企业集团频频降低配套产品价格，Ｈ公司举步维艰。在对Ｈ公司深入接触后了解到：Ｈ公司的发展先后经过了国营、国有承包经营、股份合作制改造等阶段，而变化实质是企业功能导向的变化，先由单纯的生产型组织，逐步转化为生产销售型组织，直至目前的生产经营型组织。在功能转化过程中，对人力资源的要求也有显著变化。在这个变化的过程中，Ｈ公司出现了这样一些问题：１、由于是国有老企业，公司员工平均年龄偏大，年龄分布上不合理。２、公司在引进人才方面又没有很好的吸引政策，主要岗位出现断层和后继乏人的局面。３、员工对管理变革的认识不足，出现抵触和消极怠工的现象。４、人力资源管理基础薄弱，最基本岗位说明书都不完善，绩效考核基本没有，薪酬体系不完善，存在鞭打快牛，苦乐不均的现象。５、公司的培训和发展体系基本属于空白，所谓的培训只是简单的岗位培训，没有系统的规划。任务导入学生分析与决策1、你能为H公司制定一份人力资源规划方案以解决它的困境吗？人力资源规划的定义人力资源规划——是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。人力资源规划包括四个方面的内容：1、人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。2、人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。3、制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。4、人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。一、人力资源规划基本概念人力资源规划分类按期限分按内容分战略性的长期规划策略性的中期规划具体作业性的短期计划战略规划组织规划制度规划人员规划费用规划二、人力资源规划内容1、战略规划。战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等等3、制度规划。制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析,企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。5、人力资源费用规划。三、人力资源规划的程序（一）收集有关信息资料人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。（二）人力资源需求预测人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力资源需求预测的典型步骤如下：步骤一，现实人力资源需求预测。步骤二，未来人力资源需求预测。步骤三，未来人力资源流失情况预测。步骤四，得出人力资源需求预测结果。（三）人力资源供给预测人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。人力资源供给预测的典型步骤如下：步骤一，内部人力资源供给预测。步骤二，外部人力资源供给预测。步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。（四）确定人力资源净需求在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。（五）编制人力资源规划根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。（六）实施人力资源规划人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：1.必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。2.要确保不折不扣地按规划执行。3.在实施前要做好准备。4.实施时要全力以赴。5.要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。（七）人力资源规划评估在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：1.是否忠实执行了本规划。2.人力资源规划本身是否合理。3.将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。（八）规划的反馈与修正对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。思考与讨论题一、名词解释1、广义的人力资源规划2、狭义的人力资源规划二、讨论题1、人力资源规划的内容是什么？2、人力资源规划的程序是什么。3、人力资源需求预测的步骤是什么？4、人力资源供给预测的步骤是什么？人力资源需求预测任务二指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学的判断。一、人力资源需求预测的内容（一）人力资源需求预测定义预测的原则完备性准则精确性准则实施性准则通用性准则人力资源需求预测重点首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况;其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的;第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择;最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。人力资源需求预测影响因素1.外部环境因素（1）劳动力市场的变化包括：劳动力成本趋势（工资状况）和劳动生产率的变化趋势。一般说来，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。（2）政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。（3）退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使他们的工作能够继续下去。（4）行业发展状况变化。行业是朝阳还是夕阳产业。是不是自动化代替人工生产。在市场层次主要体现在顾客需求的变化（市场需求）和企业生产需求（或者企业总产值）一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。2.内部因素（1）企业目标的变化；（2）员工素质的变化。是对企业现在人员进行培训以适应岗位需求，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。（3）每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。（4）旷工趋向（或出勤率）。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，则员工总量希求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。（5）工作小时的变化。通常，工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。（6）社会安全福利保障。二、人力资源需求预测的步骤具体步骤如下：1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论4.该统计结论为现实人力资源需求5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计7.该统计结论为未来人力资源需求8.对预测期内退休的人员进行统计9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测10.将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。三、人力资源需求预测的方法（一）定性方法1.现状规划法它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。2.经验预测法经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。3.分合性预测法分合性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。4.德尔菲法（Delphi）德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法操作步骤是：第一轮先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因，以进行下一轮的预测。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果。德尔菲法的特征是：①吸收专家参与预测，充分利用专家的经验、学识；②采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；③预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。5.描述法描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。（二）定量方法1.趋势预测法趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。2.统计预测法统计预测法是根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。3.工作负荷预测法工作负荷预测法，是指按照历史数据、工作分析的结果，是一种对企业的人力资源需求的数量的短期预测方法。先计算出某一特定工作每单位时间(如一天)的每人的工作负荷(如产量)，然后再根据未来的生产量目标(或者劳务目标)计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。这种方法的考虑对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力资源数量之间的关系，考虑的是每位员工的工作负荷和企业总体工作量之间的比率。可用公式表示为：未来每年所需员工数=未来每年工作总量/每年每位员工所能完成的工作量=未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数例如某