第二节人力资源规划

第四章人力资源规划与企业战略最相关的人力资源管理工作导入案例Q公司成立于1995年，1997至1999年高速扩张，2000年初放缓脚步，1.高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。2.未来的投资领域和发展方向在哪？2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。使命：享受沟通的快乐战略：1、整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化2、以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；3、以客户服务为中心，建立优质服务体系；……人力资源战略目标1、人员规划：2000年－1980人；01年－2200人；02年－2500人；03年－2800人；04年－3000人2、人员素质结构比例：2004年：博士1%；硕士5%；本科10%；大专40%；中专（包括技校和高中）30%；其它14%3、人员总体结构比例：管理人员12%；技术人员20%；生产人员50%；生产幕僚8%；其它10%4、员工培训：管理干部全年不低于80h；技术、管理职员全年不低于60h；一般员工全年不低于30h5、员工流失率不低于3%，不高于8%6、工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的定义一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。实现组织人力资源供给和需求的平衡二、制定HR规划的原则与内外环境变化相联系与组织发展的战略目标相联系与企业的核心竞争力相联系最佳效能原则——1+12三、人力资源规划的内容晋升规划补充规划培训开发规划调配规划工资规划四、影响人力资源规划的因素１．内部因素：（１）企业目标的变化；（２）员工素质的变化；（３）组织形式的变化；（４）企业最高领导层的理念。２．外部因素：（１）劳动力市场的变化；（２）政府相关政策的变化；（３）行业发展状况变化。案例：Y时代蓄势待发企业战略与相应人力资源规划举例企业战略例子人力资源规划收缩（缩减开支）通用汽车解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议增长英特尔大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划复兴克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动/重新安置、提高生产率集中肯德基专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训收购通用电气选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度中国企业人力资源规划现状普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。第二节人力资源需求和供给的预测一、人力资源需求预测的定义对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测影响需求的因素-外部挑战，如技术替代，设备更新-组织内需求，如公司重组-员工本身的因素，如员工流动比率，旷工判断法（JudgmentalMethods）自下而上预测法(Bottom-up,orUnit)每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。德尔菲法(Delphitechnique)：获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。P92二、人力资源需求预测的方法德尔菲法(Delphitechnique)有结构的专家预测法主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）数学方法:使用变量预测人员需求见教材P93-95举例：运用趋势估计法-需求预测人力资源规划1.需求预测统计学方法a.趋势分析*简单趋势分析19931994199519961997销售额1020087007800950010，000雇员人数240200165215？三、人力资源供给预测内部：组织内部所有的员工1资料库技能清单（Skillsinventories)：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位的信息2内部供给分析3管理继任计划(Managementsuccessionplan)外部劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势技能清单HRIS组织人员流动的模型A：向上流动，如晋升，成熟B：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展D：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术高层DCADEB内部供给的分析①、人员损耗分析人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升流动率：一年内离开的人员数X100%每年员工的平均人数②、Markov分析法P87流动可能性比例矩阵(Transitionprobabilitymatrix)在预测期间内(通常一年)，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性③、继任卡（替补图）（Renewal,orreplacementchart)P89④、技术调查法P88管理人员接替图总经理查理斯蒂芬*斯隆***销售副总经理生产副总经理斯蒂芬斯隆思生*斯通**斯通**斯林达***提升代号*需要相当程度的发展**需要少量的发展***巳准备就绪彼得原理组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等级。在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。如：称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运动员被提升为主管体育的官员无所作为。一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。人力资源审计外部挑战短期内部替代图接替计划组织需求需求供应长期外部外部供给员工因素制定计划人力资源需求人力资源供应根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力资源规划，平衡人力资源供求之间的矛盾。四、人力资源计划的整合模型企业所处的生命周期对策人力资源状况成长期外部补充,晋升接任计划,管理人员开发,技术培训供小于求成熟期接任计划，技术培训，外部补充，晋升供需之间处在结构性不平衡衰老期退休，辞退，工作分享供大于求五、特殊环境下人力资源计划的制定组织所处环境将影响人力资源计划活动与战略计划的整合程度新成立企业人员短缺时人员富余时第三节人力资源规划的程序人力资源规划的步骤模型1.收集信息A外部经济环境B内部1经济:总体状况和特定行业状况1发展战略2技术，竞争2现有人力资源状况3教育发展趋势3跳槽率和流动情况4类比和最好的经验的信息5劳动力市场6人口和社会发展的趋势7政府政策法规II续2.预测人力资源的需求A短期和长期B全部及各个岗位3.预测人力资源的供给A内部供应B外部供应4.制定计划并实施A增加或减少劳动力规模C发展接替计划B改变技能搭配D发展职业计划5.计划过程的反馈A预测准确吗?B计划能否满足需求?人力资源规划程序企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I需求分析II供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较摩托罗拉人力资源规划（案例）“组织管理与发展审核”（每年一次）组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施。而“组织管理发展审核”过程，为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。基本内容明确企业的关键性问题分析组织结构与组织变化分析人员配置与接替模型确保具有竞争能力的技术人才企业存在的主要问题问题：背景：现状：解决问题的行动计划：注：有几个问题就列几个表。当前组织结构分析人员配置与接替模型高执行新工作计划的潜能低价值最高人员（如何留住他们？）目前业绩非凡，下一年又如何？业绩可靠人员无所建树之人（会做得更好吗？）下年度可能会很有起色之人（为什么目前不是？）利用下列模型分析目前人员配置情况：高以往的工作业绩低人员配置与接替模型员工接替人员职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职务任职时间目前情况业绩级别潜能特殊群体处所或单位本表可以用来做人员接替计划分析谁是未来的领头羊参照经营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人。不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要。列出这些人的情况，表明它们的强项和进一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力），特别要考虑你的公司或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。姓名职务级别任职时间性别种族教育背景处所下一岗位分析未来的领导者目前的领导艺术、能力、才能和兴趣（强调其实力）目前领导能力的差距（诸如知识、技术、经历等）缩短差距能采取的措施（换岗培训/项目管理、新的工作任务、课程培训）哪些人可以帮助未来的领导者？左栏中的这些人具体如何帮助未来的领导者？未来领导者如何加快发展的步伐？123456分析技术需求（拥有我们最需要的技术）组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势。确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。主要战略所需技能（能力、工作机会的增减趋势）你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）为了获得必需的技能，怎么做（开发、学习、引进）留住现有的人才和技术为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？关键、稀有技术组织中谁拥有这些技术？失去这些技术对你有多大危害？（很大、中等、不大）？要减少这些技术的流失，能采取哪些措施？？某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三事业部104人，后勤部门