组织设计与人力资源规划 第三章　组织设计(doc 36)

组织设计与人力资源规划第三章组织设计一、概述(一)组织设计的涵义与内容1.组织设计涵义组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。组织架构（组织结构）是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织效能的发挥。组织架构模式能随组织任务的发展而不断演变着。2.组织设计与组织架构内容组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，主要是对组织架构的设计。组织设计工作体现在三个方面上，即：(1)是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互关系，是一种合理化及有意识的过程；(2)组织设计的结果是组织架构形式；(3)确定组织架构内容：①工作职务的专业化；②部门划分；③确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；④建立职权、指挥系统、控制幅度，集权与分权等人和人相互影响的机制；⑤建立最有效的协调手段。(二)组织设计的必要性组织设计一般是对新企业而言的，对于大量的老企业来说则是根据变化了的情况进行再设计。古典的管理学把“组织”作为企业管理的一项基本职能；现代管理则进一步强调组织是有效管理的重要手段，组织结构是实现企业战略的组织保证。有效组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用。它能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。(三)组织设计的原则设计组织结构要从垂直分工和水平分工的合理性、组织的统一性和灵活性以及效率效益几方面出发，遵循以下一般原则：1.精简原则精简原则是指组织结构的设计与组织目标任务相适应，根据任务设置机构，包括管理层次和部门设置的合理性。这一原则要求：(1)管理层次：管理层次要与垂直分工的精细程度相适应，考虑管理等级之间的沟通和联络。(2)部门划分：部门划分精细适当，要有明确的职责和足够的工作量。(3)部门规模：每个部门的规模（即人员配备）与其任务相适应，无人浮于事的现象。一个组织整体只有结构合理，其内部比例恰当，机构精悍十分得要，这样才能有效率。如果机构重叠、臃肿，必然会人浮于事、权责不清，难以达到有效沟通和联络。精简的重点应该突出“精”，以精求简、精干高效。简而不精、势单力薄，既不符合组织建设的目的，也不利于完成组织任务。2.权责对等原则权力和责任是同一事物的两个方面。权责对等原则是指组织中确定的职权和职责必须对等，即每一管理层次上的各个职位既要赋予其具体的职位权限，又要规定对该职位职权相对应的职责范围。这一原则要求职权与职位职责相对应，职责与职位职权相对应，不允许职权程度大于或小于职责程度；职责职权要形成规范，使各职位之间的权力责任关系清晰，指挥明确，以减少组织中的重复、抵消、推诿、扯皮、争权、卸责等权责不清的现象，提高组织的工作效率。3.统一指挥原则统一指挥原则是指组织设计必须使组织的各分系统和个人在完成任务的过程中必须服从一个上级的命令和指挥，以达到协调统一。统一指挥原则要求指挥命令系统明确，即上下级之间的权力、责任和联系渠道必须明确，一个下级只接受来自一个上级的决策和命令，不得政出多门，上级对下级不得越级指挥。“多头领导”和“政出多门”是造成权责不清、管理混乱的主要根源，因此一定要杜绝。4.灵活性原则结构设计应该使组织内部的部门和机构最大限度地发挥其主观能动性，同时可以根据内外条件的变化，自行调整一部分部门范围内的组织工作，而并不牵动整体结构的变化，增强整体结构稳定条件下的内部灵活性。这一原则要求集中统一管理必须与各管理层次和各部门的分权相结合，分工与协作要紧密结合，使相对静态的组织结构与动态环境变化相适应。5.效率效益原则效率效益是设置组织结构的最根本的准则。效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织结构的目的，规定了组织活动必须达到一个什么样的目标。这一原则要求所设计的组织结构必须能实现效率运转，而组织活动的结果必须有一定的效益。6.管理宽度原则管理宽度原则是指宽度的有限性决定了管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定。这一原则要求确定管理宽度必须分析影响宽度的直接因素与间接因素，以使主管人员能确定一个适合自己的宽度，避免主管人员的能力过剩和能力不足7.目标明确和分工协作原则(1)目标原则任何一个组织，都有其特定的目标，组织结构是为实现组织的目标而设置的。组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对其实现目标有利为衡量标准，而不能有其他标准。所以，在设计组织结构时，一定要首先明确组织目标是什么，每个分支机构的分目标是什么，以及每个人的工作是什么，根据目标来设置相应的机构。即因事设机构、设职务、配人员，而不能因人设职务、因职“找”事。即先把人调进来。然后再“找”事安排职务，设立机构。这样搞法，该加强的组织机构可能加强不了，“无事可做”的组织机构取消不了；出现“有人无事干”，“有事无人干”的怪现象。这是一种“先请菩萨后搭庙”的做法。这种做法就会产生机构臃肿，人浮于事之类的问题。(2)分工协作原则组织目标的实现，要靠组织全体成员共同的努力。这就要求组织必须坚持分工协作原则，把组织目标分解并落实到各个部门各层次和各个成员，这就是分工。分工规定各个部门、各层次和各成员的工作内容，工作范围，即明确干什么的问题。有分工还必须有协作。为了确保组织目标的完成，组织内各部门、各岗位都必须进行协作。协作就是要规定各个部门、各层次和各岗位相互之间的关系，协调配合的方法。如果组织内各部门、各岗位不协调一致，相互间的力量就会削弱和抵消，组织的职能将受到严重削弱。8.弹性原则组织结构要富有弹性，要根据客观情况的变化实行动态管理。组织是整个社会环境的一部分，组织与社会环境的密切关系，它受社会的政治、经济、文化等因素的制约。组织内的各个方面因素也在不断地变化着。因此，组织结构既要有相对的稳定性，不要轻易变动，又必须随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整，使组织结构具有弹性。墨守成规，长期不变的管理结构，不符合组织结构设计的弹性原则，它抑制职工的积极性与创造性。组织结构的弹性原则要求组织定期分析社会环境，组织内的人的因素及技术因素等的变化，对管理进行适当的调整与改进，这样才能使组织适应情况的变化(四)组织设计的方法1.组织分析方法(1)定义组织机构要根据组织的性质来定。组织本身并不是目的，而是一种手段，是借以实现某种目标的形态。所以，切不可以组织机构为出发点设计组织，而必须以分析为出发点。(2)工作分析法这种方法是以组织的基本目标为依据，用科学的方法，分析组织工作的过程及结果。通过分析才能明白组织该做什么工作，哪些工作必须加强，哪些工作可以取消，由实际需要拟出一个工作机构系统，而不是抽象的编制机构规划，只有彻底地从工作上来分析，才能找出组织本身影响成绩的因素，才能有根据地增加，减少或合并机构。(3)决策分析法研究一个组织需要有什么样的机构，第二种方法就是决策分析。一个庞大的组织，由哪一层次的人来最后做决定，由哪一种专长的人来做决定，哪些业务或活动与这些决策有关等问题，在未做决策之前，要作考虑。一般的组织决策，通常都是由高层主管来做，一个组织如果要把各种不同决策权委托给各适当的层级来做时，就要将决策加以分类。例如，政策性决策、业务性决策和事务性决策等。任何组织的决策，可由四个基本特性来决定其性质：第一，决策的事项所涉及将来时间的长短，组织本身有多少会受其限制，要修改是否容易；第二，做一项决策对其他机能，领域及其关系的影响程度如何？如果只影响一个机能，则属于基层来决策，如果涉及范围很广，则由高层主管决定；第三，有关行为的基本原则，伦理价值，管理方针，涉及面，应由高层机构来决定；第四，一些问题重复发生，或很少发生，影响范围只限某单位，影响的时间短暂，则由该单位直接做决策。从以上四个原则来看，决策必须尽可能地与事情发生的地点最接近的层级与专长配合起来做决策。(4)关系分析法现代的组织虽然仍在上下的关连中活动，但平行的关系尤为重要，一个组织要依据专业和分工来决定其结构时，平行的协调更加重要，因此，上下关系，平行关系都要分析。关系分析不仅对决定组织机构是必不可少的，而且在分派人员时，也是必要的，只有分析职务的关系，才能善用人才，才能促进组织成功。因为机构不是目的，而是工具，通过分析，才能看出一个组织需要什么机构，需要什么形态的机构。也只有根据这些原则，才能建立起有效的组织机构。2.组织设计方法(1)经过分析，就可以具体设计组织机构，以求提高组织效率(2)以效率为主，以结构为辅的设计方法效率是组织所有活动的综合，其前提是各种活动必须为目标服务。如果将组织当做一部机床时，结构好比是传动装置，把各种活动转变为推动力，也就是将组织中的各种因素，转变为成效，从机械传动原则来看，组织越简单，越是直接，其效率也越高。这就是说传动的连续越长，毛病的发生率也越高。组织结构通常的问题是觉察不到这个结构是否把所在成员的努力，带到了组织目标，甚至带错了方向时，组织本身也没有能力觉察到已经进入错误方向。组织不断地受情况的考验，它在环境中是否保持高度的适应力及扩张力，而取得成绩？如果把组织比作机体，这个机体惟一的意愿是生长和发展，而不能懒惰而长肥。(3)以工作为主，层次为辅的设计方法组织中的管理人员，往往喜欢增加编制和层次，从而扩大自我价值和影响。许多组织的层次，往往是没有必要的，但没有必要的层次对管理者与成员来说，可能是一件非常重要的事情，当结构中多一个层次时，他们就到高升一层，成员也就多一个晋升的机会。可是这对组织效率来说，是增加了一个包袱或负担。组织每增加一个层次，对共同目标的实现和相互的了解，将增加一些困难，也就是每增加一个层次，就会扭歪目标一度，并且分散注意力和削减参与的机会，组织会增加一些麻烦。尤其是规模较大的组织，每增加一个层次，工作人员就越多，而实际工作人员相对减少，机构越来越臃肿，效率就越来越低下。这是在设计组织时应防止的。(五)组织设计程序1.组织设计通常有三种不同情况其一是新建组织需要设计管理组织的系统；其二是当原有组织机构出现较大的问题或整个组织的目标发生变化时，需要对原有组织机构进行重新估价与设计；其三是对组织机构的局部进行增减或完善。虽然情况不尽相同，但组织设计的基本程序是一致的。2.组织设计按以下步骤进行(1)对管理工作过程的总设计在对组织结构进行设计时，首先要在已定组织目标的引导下，围绕组织目标的完成进行管理工作，使管理工作达到最优化，这是组织设计的出发点。管理工作活动在相对稳定的程序中反复循环的过程，叫做管理工作过程。它好像是管理工作活动的轨道。但对管理工作过程方案的选择不仅仅是一个，而是多个。所以就有一个选优问题。要寻找哪些过程时间最短，管理岗位设置数量最少，最省费用的过程，并使管理工作过程内达到四项衔接，即工作项目衔接，岗位衔接，实物衔接，信息衔接，从而达到管理工作过程最优化。(2)设计管理岗位管理岗位是管理工作过程的必要环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，再由科室组成部门以至整个管理系统。岗位的设置要适度，既要考虑管理工作过程的需要，又要考虑管理的方便。(3)规定岗位的输入、输出与转换管理岗位是管理工作的转换器，也就是把输入的业务，经过加工、转换为新的业务进行输出。通过输入与输出就能从时间上、空间上把各管理岗位纵横联系起来，形成一个整体。因此，设计岗位时，要对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出业务的名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，并用工作规范将其固定下来。(4)给岗位定员定编定质这一步骤就是按照管理岗位上工作量的需要定下相应数量的人员编制，岗位所需人员的素质特长。(5)规定岗位人员工资和奖励级差设计时应根据该岗位在管理工作过程中的重要程度、任务量大小、工作强度、技术复杂程度、工作难易程度、环境条件、政策水平高低、风险程度等八个指标来考虑管理工作岗位报酬的差别。(6)设置控制的组织机构这就是按照管理工作过程的连续程度和工作