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CEO眼中的信息化深圳市西乡人民医院李开祥一、管好、用好信息化的“路线图”CEO不懂信息化、不会管信息化，同样也是CIO的烦恼。如何正确理解CEO对信息化的定位和预期？如何把信息化与企业的整体规划紧密结合？第一步：要解决“信息化在本企业是否重要”的问题。信息化在不同的企业中，地位是不一样的，如果本企业信息化建设并不重要，那交给信息中心主任来管就可以了。假如信息化比较重要或很重要，那CEO就要知道如何管好、用好信息化了。《CEO如何为信息化定位》讲这个问题。第二步：如果CEO认为信息化很重要，那就需要问一下自己有没有掌控信息化的能力，如果没有，就要学习管理好信息化的必备知识、掌握所处行业信息化的大体状况、分析企业的资源，对企业是否适合实施信息化作出初步决策。如果没有合适的CIO还要选好CIO，同时为信息化配备资源。《CEO如何为信息化做准备》告诉CEO在这一步如何做。第三步：管好信息化，包括管好信息化建设中的人和事。规划阶段如何做？信息化实施时又要注意哪些问题？IT的日常运营工作中，CEO要管什么？IT的绩效如何评估？IT的风险如何控制？《CEO如何管好信息化的中的事》介绍了CEO如何管好信息化各阶段的管理。《CEO如何管好信息化中的人》讲如何管人的问题，其中包括如何在企业的信息化成功的同时要培养一个优秀的CIO。第四步：用好信息化。马路建好了是让车跑的，信息化建好了是为了用的。如何用？可以从六个方面入手：第一是用好数据；第二是优化流程；第三是用信息化控制业务风险；第四是向IT学管理；第五是在信息化成功的同时培养一个成功的CIO；第六是提高企业的知名度。这将在《CEO如何用好信息化》、《CEO巧用信息化理念提升企业管理水平》中论述。二、CEO如何为信息化定位“战略地图”描述IT在企业战略中的作用：要知道IT在企业战略中的作用，首先，企业要有清晰的战略，比如某医院的战略是“低端定位、成本领先、横向一体化”；其次，要把该战略用可执行的语言表述出来，建议可以采用卡普兰博士提出的“战略地图”来进行。下图是我们医院的战略地图应用实例，通过该地图，就能明确IT在企业战略中能不能起作用，在哪里起作用，起什么作用，起多大作用。从上图，我们可以分析出IT在医院内部流程中的作用包括以下几个方面：＊成本管控：控药、控卫生材料、控人员成本、控水电费、控接待费；＊质量控制：知情同意书、关键控制点、合理用药、病案返工率；＊作业及流程优化：收费作业优化、门诊妇产科儿科一站式服务、输液室流水线服务、挂号收费一窗式服务；＊适度医疗：单病种、DRG、临床路径、收费水平公示；＊发展社康：医院与社区康复站信息共享。IT在客户层面的作用包括：＊便利：数字化后提速了流程，病人及时得到信息。＊安全：通过加强质量控制提高医疗安全水平；信息化使医生能及时得到知识库的帮助（如CHKD）从而帮助医生提升诊断及治疗的准确率；信息化提高了工作效率而降低医护人员的劳动强度从而有助于降低医疗差错。＊适宜：主要是病人感到价格适宜。＊利益相关者：打印的病历及处方得到社保肯定；收费水平控制得到社保及卫生局肯定；信息化在全国的影响受到卫生局肯定；顺畅的就诊流程提升医院的整体形象。IT在财务层面的作用主要体现在长短期目标的平衡上：＊长期目标：增长战略，主要是横向一体化（发展社区康复中心）。＊短期目标：生产率战略，包括成本领先（降低成本+提高效率+适度收费）、提高资产利用率（同样的医院面积提供更多的服务）、增加拨款及人员编制。IT在员工学习与成长层面的作用：＊促进组织扁平化；＊扩大学习及交流的平台；＊建立业务协作的有效平台。IT在企业资产中排在第三位：MIT对企业资产的分类和排序：人力、金融、实物、知识产权、信息和IT、关系资产。参考以上分类和排序方法并综合考虑后，该医院把信息和IT资产排在人力、金融之后，排第三位。运用IT提升CEO个人工作效率：CEO一般都会有许多具体工作，比如制定战略、监控企业运营、评估企业绩效、人事、各种审批事项、领导班子会议、企业内外部协调等等，IT能在这些方面帮到他吗？CEO对现在的工作状态满意吗？如果IT能提高CEO本人的工作效率及工作质量、减少决策失误，IT在CEO心目中的地位就会高些。比如笔者去年通过分析某医院的数据发现，妇产科病人增加较快，就诊患者数量和收入的增长都在20％以上，而其他科室的增长率都在10%以下，这一趋势与当地就医人口的特点非常吻合：进入育龄的年轻人开始增多。因此医院决定重点发展妇产科和儿科。但是这一计划因为随后的数据变化而必须做出变更。当劳务工保险在深圳全面铺开后，2006年上半年该院下属的35个社区健康中心的诊疗量同比增长了65％，收入增长71%，比妇产科的增长更迅速。医院的领导根据数据分析，及时调整计划部署，抓紧时间发展社康中心，取得了非常好的社会效益和经济效益。通过这件事情，CEO体会到了IT的潜在价值，把IT投资列为医院重要资产投资，并推动IT在提升医院业务及管理水平以及医院的现代化管理方面发挥重要的驱动作用。三、CEO如何为信息化作准备学习管理IT的知识：在国内，CEO很少是从CIO晋升上来的，普遍对IT比较陌生。因此，CEO需要补一些关于IT的课，笔者认为有八个方面的内容特别重要。1）IT治理信息化是一个技术问题，但更是一个管理问题。首先就要明确IT的责、权、利。信息化常常被说成是“一把手工程”。笔者认为“一把手”首要的责任是要明确IT的责、权、利。IT治理矩阵可以帮助CEO明确IT的责、权、利。明确了这一点，就明确了要做什么决策？谁来做决策？如何做决策？决策之后如何执行？COBIT模型较好的解决了如何实现IT与业务与管理融合的问题。信息化如何设计？如何实施？如何管理？如何评价？听了COBIT课程后，CEO和CIO的一些朴素的的管理做法就能条理清楚了，能够很好的处理以上问题了。在IT治理方面，中国IT治理研究中心主任孙强的思路对笔者的工作实践帮助很大。2）企业战略与IT战略的关系CIO要关心IT与管理、业务结合，而CEO要关心的是IT与企业战略的结合。很多时候，企业的战略没有形成文字，CEO还不能具体地把战略说出来，当然更不容易在整个企业战略中找到信息化的位置。因此CEO首先需要懂战略，懂了战略才能谈企业战略与IT战略的关系。学习SAM模型、平衡记分卡、战略地图的知识对于CEO理解企业战略与IT战略的关系很有帮助。3）风险与安全由于IT介入企业越来越深，IT的风险对于企业的影响就越来越大。IT项目、信息技术服务、信息资产、服务供应商和销售商、应用、基础设施、信息技术战略都存在风险，需要管理。只有理解了风险，CEO才可能够有效的在IT安全方面投资。4）ITILITIL是IT服务管理的全球最佳实践，其方法论对于管理IT部门甚至管理整个企业都非常有帮助。5）BI信息化很大的一个作用是为CEO的决策服务，怎样才能及时得到决策所需的信息？BI是一个很好的途径。6）流程管理信息化与流程管理有必然的联系，搞信息化很少会不优化流程。CEO应该知道一些流程管理的知识。比如如果CEO了解BPM与BPR的区别，在部下提出做BPR时你就会慎重了。7）预算及授权CEO不太可能对IT很了解，一般要授权CIO去做决策，有预算才能保证授权。8）信息系统监理四、CEO如何管好信息化中的事在组织、规划阶段运用COBIT方法：CEO要和CIO一起根据企业的战略、IT资源、信息技术能达到的水平提出一个适宜的信息化目标。这个目标是要能实现的，并要明确时间进度要求、成本效益要求、质量要求和性能要求。在制定信息化目标时，CEO可以运用COBIT管控模型来进行规划。针对信息化目标，CEO要反复问自己和CIO：IT战略与业务战略一致吗？组织的资源是否被最优利用？组织中的每个人理解IT目标吗？IT风险是否已被有效识别并有效管理？IT系统的质量满足业务的需求吗？当这些问题都得到满意回答时，说明信息化的目标比较适宜。当制定了比较适宜的信息化目标后，CEO可以要求CIO按照项目管理的要求，制定实施规划。比如深圳的某家中小型医院，政府对其投资不大，医院员工的素质也不是很高，IT部门的能力也不强，但该院的信息化做的却是较为成功的。这是为什么呢？通过研究，笔者发现主要有以下三个原因。首先，该院制定了一个适宜的目标，在制定这个目标的时候院长没有把数字化当政绩工程，想要这个第一那个第一，而是要实实在在解决医院的问题。院长要求数字化医院建设的目标与医院的战略是匹配的，是实现医院的战略必须的，这样医院会调动资源来实现这个目标，全院都容易明白数字化医院建设的重要性。第二，该院在信息化建设过程中比较重视阶段目标，当一个个阶段目标达到了，总目标就越来越近了。第三，院长明确信息化是一个过程、不可能一步到位，因此CIO也就不会从纯技术的角度出发去追求技术的完美与超前，而会考虑主要采用成熟的技术，业务部门也不会提一些很超前的要求。当这几个因素结合在一起，想不成功都难。在实施阶段要引入项目管理理念：这个项目实施阶段，CEO最关心的是：新项目能否满足业务的需求？新的项目是否可以按时交付且在成本控制之内？当实施完毕时，新系统是否能正常工作？变更是否会影响业务操作？这个阶段，CEO要发挥一把手的权威，,因为信息化建设中，总会碰到一些拦路虎，比如让老员工改变工作习惯，这时CIO就要靠CEO的帮助了。另外，在关键时刻CEO要勇于承担责任：比如系统建成后的一些做法可能会与现行规定有出入，这就需要CEO承担责任。在系统交付要运用ITTL管好IT部门：在系统交付和支持阶段，CEO关心的是信息系统能否正常运行以及为保证信息系统正常运行的IT成本是否优化。因此，CEO在IT投资方面应该对IT运维重点关注，应要求信息部门按ITIL的理念做，有条件的可以考虑上ISO2000标准来规范。ITIL方法同样可以帮助CEO监控与评价信息化工作。当信息化工作趋于长期化和稳定化，CEO会越来越关注IT绩效的评估、内部控制监督与评估。对IT进行绩效评估是比较难的，但还是要做。首先，定性评估，比如CEO的感觉、CXO的满意度、外部的评价等；其次，是对一些单项做成本效益分析，如医院可以做“门诊挂号收费一窗式服务的成本效益分析”；第三、做科研成果鉴定。通过内部控制监督与评估，发现信息系统潜在问题，减少IT风险。五、CEO如何管好、用好CIO和CXO运用IT治理矩阵管好自己及CXO：在信息化建设中，CEO一定要要管好自己，尽量避免犯以下四类错误：一是，不能为了政绩或攀比其它企业的信息化而定一个不切实际的目标；二是，自己大包大揽钦定软硬件供应商、系统集成商；三是，选一个不适宜的CIO来领导整个企业的信息化；四是，迫于强势部门的压力破坏信息化的实施原则，比如，财务系统由财务科单独决策并单独运行，而不是由CIO统筹规划。信息化建设是一项涉及企业方方面面的系统工程，必然触及企业原有的组织格局和利益格局。当弱势的CIO碰到企业中握有实权的CXO，通常CXO会利用手中权利来逼CIO就范，如财务可以在预算及付款时间上对CIO施压，业务部门可以以业务风险为借口对信息化制造障碍，这时只有CEO能够协调和解决他们之间的问题和矛盾。其实，CEO不必等到问题出现了才来解决，可以借助“IT治理矩阵”在信息化初期就解决好CEO、CXO和CIO的责权关系。六、巧用系统数据提升CEO管理水平展示数据科学引导业务发展：一是《信息简报》。从2003年9月开始，西乡医院信息中心每月出一份《信息简报》，内容包括当月医院的各项数据及与上年同期的对比，主要指标的历史数据、当年的累计数据。还有针对经营管理异常变化的分析以及提出的建议措施等。目前，《信息简报》已经成为很多业务科室改进工作的重要指导依据。二是收费水平公示。走进西乡医院，人们很容易被一块显示屏幕吸引——上面滚动显示着当月门诊、住院各病区的收费水平，并与同级医院进行对比，这些数据按月更新。就医者看到这些信息后，感觉心里有底，对医院的信任度和满意度大幅提升。数据说话规范成本和绩效管理：数据要发挥作用，展示出来很重要，但更重要的是要把一些