中南集团高管培训房要如何抵抗防地产风险

第六期集团高管培训抢指标·防风险·抗寒冬抓效益·强管控·保发展——为实现全年责任状指标而奋力拼搏陈锦石2011年12月1目录第一部分各产业集团存在主要问题........................2一、控股集团存在的主要问题....................................................2二、房地产业集团存在的主要问题............................................3三、建设产业集团存在的主要问题............................................5（一）总承包存在的主要问题....................................................5（二）安装公司存在的主要问题................................................9（三）装饰公司存在的主要问题..............................................11四、土木集团存在的主要问题..................................................13五、工业集团存在的主要问题..................................................14第二部分各单位1-11月份责任状完成情况评比............16一、房地产业集团责任状完成情况..........................................16二、建设产业集团责任状完成情况..........................................21（一）总承包公司责任状指标完成情况..................................21（二）安装公司责任状完成情况..............................................25（三）装潢公司责任状完成情况..............................................28三、土木集团责任状完成情况..................................................32四、工业集团责任状完成情况..................................................37五、各单位1-11月份责任状指标完成情况评比：................42六、经济指标完成最好、最差的公司通报及点评..................47第三部分宏观形势分析................................47一、近期宏观政策及市场形势..................................................48二、未来市场发展趋势..............................................................53三、我们的应对措施..................................................................53第四部分下阶段重点工作与要求........................56一、下阶段各产业集团共性工作要求......................................56二、各产业集团下阶段工作重点..............................................75附件1：春节前重点工作推进时间节点要求...........................86附件2：内部员工购房优惠政策...............................................88附件3：房地产各城市公司、项目公司对外以房抵款量化分解表..................................................................................................912董事长:这里面些新政还没来的及放。第一部分各产业集团存在主要问题一、控股集团存在的主要问题1、部分经理层人员缺乏前沿意识、发展意识。对国家宏观调控政策和市场形势变化不敏感，洞察和应变能力不足；对公司的发展方针和政策措施，不领悟、不熟悉，更不能有效的推进落实。2、对当前的市场形势认识不清，对公司的抗风险措施不重视，推进落实不到位。对各单位指标完成极不理想的状况，不能积极、主动的采取措施进行调整。3、各职能部门及下属单位年度责任状指标完成情况不容乐观，存在问题较为严重。职能部门平时对下属单位责任状指标落实情况检查监督不到位，缺少过程控制，不能及时给予督导和帮扶。4、各职能部门专业水平不高，工作思路不清。很多部门自身能力有限，有的看不出问题，有的看出问题却不能解决问题；能解决的问题也不能做到及时、客观、公正。5、整体执行力不到位，工作质量和成效不高。很多部门工作浮于表面，不能深入基层。工作作风松散，不能按照自己的职责开展工作。6、部门墙严重，部门之间配合协调不到位，诸多需要各部门联合推进的工作得不到有效配合和落实。7、集团总部的管控体系建设尚未完善，未能有效发挥作用。从整体上看，产业管控中心职能发挥有待进一步提高；工程审计中心的作用未能完全发挥；财务审计部在工作中不3能发现问题；票据审计部自我感觉良好，结账拖延、备用金挪用等问题长期未得到有效解决，对经理层票据腐败的审计监督工作也不到位。检查组形同虚设，主要负责人在实际工作中未起到作用；稽查部班子建设不到位，人员长期短缺；战略企划中心、人力资源管理中心、信息管理中心的职能发挥均不到位。其他部门的管控职能基本无从谈起。8、控股集团各职能部门自身对于春节报告、725报告部署的诸多工作落实执行不到位，时近年底，仍有很多工作没有完成。主要有：（1）春节报告要求成立董事局，完善董事局功能，推进董事局委员会建设。目前已延误。（2）春节报告要求的稽查部、财务审计部人员短缺的问题长期未得到解决。（3）725报告要求“规范轮岗管理”，实际一直未能推进。（4）春节报告要求，改革绩效考核体系，各种处罚和奖励在当月兑现。实际状况是月度处罚和奖金核算一直滞后。（5）春节报告要求，开辟项目经理班、五大员班、挂职干部岗前培训班等系统培训项目。目前挂职干部培训已梳理举办三期，五大员班至今未推进实施。（6）集团公司新的考核体系一直未能启动。（7）各职能部门一年3次的地毯式移动办公未能推行。二、房地产业集团存在的主要问题通过半年多的培训、辅导、考核，房地产业集团整体运营能力有一定提高，但仍有很多老的问题没有得到扭转、整4改和解决，同时还出现一些新的问题。主要表现在：1、年度责任状指标完成情况极不理想，尤其是销售指标和利润指标与责任状要求相差甚远，时近年底，指标完成率还不到年初指标要求的一半。2、部分高层领导和营销人员对市场形势认识不清，对公司的销售新政及以房抵款等防风险措施还没引起足够重视，执行落实不到位。3、房地产总公司移动办公中，部分人员仍然存在形式主义、走马观花的现象，对下属单位问题的辅导、解决及培训力度不够。有的是看不出问题，对问题不敏感，对市场不敏感；有的看出问题，不能解决问题；有的光会看问题，不会解决问题；有的是检查人员自身行为不规范，自身闭环管理不到位。老问题没解决，新问题天天出。4、部分部门的工作成效仍然没有得到改善和提高，尤为突出的是工程管理部、成本管理部，其次是设计管理中心。而产品研发中心工作总是滞后于市场需求。今年房地产公司人员的确非常辛苦，都在加班加点，但是成效不高，主要是因为不善于总结经验，不善于学习，对成效不高的原因分析总结不够，改善能力不足。5、“转型提升”工作推进落实十分缓慢，部分领导人的思想意识还未转变，仍然因循普通开发商的思路；十大提升落实成效极不明显，特别是产品品质和企业品牌没能得到实质性的提高。6、精品意识依然淡薄。对公司要求的各项质量管控措施重视度不够、落实不到位，工程质量提升不明显。7、计划管理严重延误已成习惯。从上到下，综合计划运营能力不高；部分部门人员甚至不知道如何根据一级节点5去细化本部门的二、三级节点。8、总公司对城市公司、项目公司工程管理检查的深度不够，舍本逐末。偏重于专业内容，而对工程进度管理、营销新政落实、历次重大会议精神的执行情况等重点工作的检查、监督不到位。9、执行力不高，对春节报告、725报告等重大会议精神落实执行不到位。未落实的工作主要有：（1）成立房地产集团资金管理部，8月30日完成资金管理制度初稿。目前，初稿已完成，需领导审核定稿。（2）8月30日前完成成本合约规划编制。目前方案在拟草中，待评审。（3）从8月份起正式启动建立成本预警制度。目前方案在拟草中。（4）10月底前完成轮岗培训，建立营销与设计轮岗培训机制。目前未完成。（5）10月30日前完成各类材料使用标准的制定。目前未完成。（6）10月30日前完成开发设计条线的战略合作企业。目前未完成。（7）10月底前联合企划部建立物业公司的制度，形成汇报评审稿。目前未完成。三、建设产业集团存在的主要问题（一）总承包存在的主要问题1、总承包公司经过大半年的培训、辅导和整改，仍有6诸多老问题没有得到纠正、整改和解决，主要表现在：一是总承包管理软弱、办事低效下、思路不清的问题仍没有得到改善，危害极大。如六合项目问题，由于思路严重混乱不清，处理方法简单粗放，不懂得取舍，一拖再拖，至今未能彻底解决，给公司带来极大的风险。二是“一个集团”的战略至今没有得到有效的落实和推行。总承包与房地产之间、与安装、装饰公司之间、与各专业公司之间，沟通不畅，协调困难，矛盾重重，仍然未能发挥集团军作战的优势。如淮安新城安置房建设，工程进度延误十分严重，对整个项目的运作造成极为不利的影响。寿光城市经典项目外装进度严重滞后影响房产交房。南通A04项目总承包与房产、安装、装饰及其它专业之间沟通不畅，给工程进度推进和问题有效解决造成巨大阻碍。三是工程总承包的管理能力长期得不到提升，在整体打包项目的运作中，不懂得统筹协调，分不清主次轻重，不能与房地产很好的进行配合。如淮安体育场项目对钢结构工程、安装工程以及后期装饰施工，未纳入总包管理体系。广饶孙子公园项目根本不能站在工程总承包的高度对项目进行管理，不能与房地产紧密合作，与政府对话思路不清、后盾不强。2、总承包的独立发展意识日益淡薄。总承包自身的发展、管理、提升、转型能力基本丧失，若没有我司整体打包的商业模式，若不是依靠自己的房地产公司承揽了一大批工程，总承包目前状况将难以想象。3、总承包风险意识淡薄，对结账工作进展缓慢，工程7款回收严重不力。（1）总承包对结算责任状总指标为60个，截止11月底，实际只完成26个，完成率仅为43.3%，严重影响到工程款回收和公司的现金流平衡。（2）总承包年初责任状要求完成工程款回收42.9亿元，实际仅完成18.75亿元，仅完成年初指标的43.7%。今年新增欠款20.1亿元，截止至11月底，实际总欠款已达49.63亿元，造成极大的资金压力，给公司带来难以预料的巨大风险。4、通过这么多次会议和要求，总承包总公司对分公司的整体管控能力不但没有提升，而且还在继续下滑，多项管控职能几近失控。主要表现在：一是市场业务开拓整体滑坡。老市场逐步萎缩，新市场开展不力，截止到11月底，业务承接指标仅完成年初责任状指标的一半，明年多家分公司将面临业务紧缺的危机。二是生产管理粗放，尤其是对商务中心等中特大工程项目的调控、管理极为混乱，生产效益急剧下滑。三是技术质量管理，猫头一把、狗头一把，抓不住重点；总工办未能做好技术预控，出现问题后到处救火。四是材料管理混乱的局面长期得不到扭转。材料采购质次价高、假冒伪劣；材料进场、