TWI之JI与JM培训

TWI之JI与JM课堂要求欢迎阁下参加深圳德信诚培训中心本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。课程目录1、工作教导（JI）SOP的优化在岗培训四步法如何有效计划培训工作2、工作改善（JM）一线主管问题意识养成四阶段改善法其它QC方法改善课题的完成模块一、SOP优化所谓SOP,是StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作.SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化.SOP的由来：作坊的师带徒传承到流水线的作业指导。SOP的内在特征SOP是一种程序，是对过程而不是结果的描述。SOP是作业程序SOP是标准作业程序SOP是一个体系企业运营特征人员的流动性作业的相对稳定性细节的要求越来越高SOP的作用1.将企业积累下来的技术﹑经验,记录在标准文件中,以免因技术人员的流动而使技术流失;2.使操作人员经过短期培训,快速掌握较为先进合理的操作技术;3.根据作业标准,易于追查不良品产生之原因;4.树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意。5.是贯彻ISO精神核心(说，写，做一致)之具体体现，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化。6.是企业最基本﹑最有效的管理工具和技术数据。SOP编制实施步骤•确定流程与程序•进行不同SOP的界定•产生初步SOP•优化与标准化SOP步骤要点1.是段落，而非每一个动作2.动词+名词3.简单，不要太长4.步骤超过10个以上时分段5.主体作业与准备作业加以分区分1.是窍门，而非每一细微动作2.影响品质、安全、易做因素3.简单明了、量化、数字化4.要点超过6项时，分解步骤模块二、现场主管的工作教导常用教导方法：1.口授法、讲授法2.仅做给他看（实作）3.一面讲一面做的方法4.四阶段教导法（一对一指导方法）教导前的准备事项一、部属指导计划表二、准备作业指导书三、准备工具、设备、材料四、准备教导场所四阶段教导法第一阶段—准备第二阶段—示范第三阶段—实作第四阶段—上线第一阶段——准备营造轻松的气氛（使被教导者身心适当放松）；告知工作内容(名称、方式、概况等）；询问他是否曾做过此工作（有经验者是否要教导）；提升他学习的意愿（肯定、期待、激励）；调整教导位置（看得到、同方向)。说明工具、材料；第一次实作，一面讲步骤（学员要复诵）；第二次实作，一面讲步骤及要点；第三次实作，一面讲步骤、要点及理由。思考讨论：示范中，学员是否可发问？所有的发问是否该耐心解答？主题之外问题是否要处理？学员要记笔记吗？第二阶段——示范学员第一次操作，一面说出步骤（改正错误）；学员第二次操作，一面说出步骤及要点；学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由。要求：始终鼓励对方并确认已彻底了解。第三阶段——实作告知作业标准时间或作业量；指定协助他的人（对谈机会）；告知什么时候回来看他；鼓励他发问。理念：学习者没有学会，是因为教导者没有教好第四阶段——上线自动化设备操作的教导（重复性低）指导者：•1.模拟操作，一面说出步骤（学员要复诵）•2.第一次操作，一面说出步骤及要点•3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论问题学习者（下次开机时）1.由学习者一面操作机台，一面说出步骤（改正错误）2.由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点（指导者在旁指导且放慢脚步）3.与部属讨论要点及理由（连续2-3次，确认己完全学会）复杂或重要操作程序的教导事先准备我做我说我做你说你做你说上线跟踪学员记得步骤可保证作业安全学员记得要点可确保作业品质学员记得理由可提升作业态度示范3次，操作3次，如果能说出步骤、要点及理由，表示学员已经彻底了解掌握作业方法。四阶段教导法之好处部属岗位技能盘点业务项目应具备之知识技能态度工作分解表安美莉左西林莉莉亚李林密瑞阮兰香玛芮那玛芮瑟郭卉颖陈秀雅李翠翎孙英芳黄伊微1GP+R组装站操作机台1435423445324喷涂站1.操作机台13353432111222.清楚油墨的配方及适用的机种5225355554333镭刻站1.适当调整位偏及功率11243342111112.换线（不会换治具）22243345225223.换治具2315211111111CCD更换机种1415443233433符号说明：1.不会做2.学过会做3.能独立作业4.能独立作业/会障碍排除5.能独立作业/会障碍排除/能指导别人部属岗位技能盘点表的功能1.明确表示教导项目、时间、指导员。2.人力盘点3.单位技能成熟度与弹性4.多能工培育5.单位核心技能之掌握部属培训计划表培训时间培训主题受训对象培训方式培训标准培训者培训地点培训时数培训人数部属指导计划表制作与运用注意事项1.由基层干部做2.上级沟通与参与3.定期检讨(周.月)4.找标竿学习5.与技能鉴定体制结合模块三：工作改善（JM）改善意识的养成常用改善工具1.四阶段改善法2.脑力激荡法现场主管思维模式的转换问题意识责任意识班组长解决问题的模式正确态度：自发性问题：他发性问题：结论：讨论自发性原因：产生积极的组织文化讨论他发性原因：产生消极的组织文化不要过多抱怨和不能掌控的。工作改善四阶段法第一阶段：作业分解第二阶段：作业分析第三阶段：创造对策第四阶段：推动新法第一阶段：作业分解现场三种作业：机械作业、人工作业、搬运作业。将现在的作业方法分成作业细目，逐一纪录，不要遗漏。所有三种作业全部列为细目。作业分解之目的与场所目的1：可完整的、正确的掌握了解其各项作业细节的实际状况。目的2：可将每一个细目按顺序地、毫无遗漏地加以调查。目的3：可发现改善的必要点或浪费的动作。作业分解应该在现场实际观察中进行何谓“细目”作业中的每个动作片断三种作业形态均是发展成细目的对象正确错误走、移动去转动扳手用扳手锁紧拉下把手钻孔目测工件伤痕检查工件具体描述距离、时间、公差、不良、安全、环境、形状、强弱等作业的要点。5米，3秒，0.1公分……何谓摘要第二阶段：作业分析1、分析项目：5W1H2、同时分析事项:材料、布局等3、产生构想，立即纪录下来作业分析之5W1H•为什么？•什么目的？•什么地方？•什么时间？•什么人？•什么方法？检讨细目是否必要，是否可以不做？细目有什么益处（对安全、品质有帮助）？现在的作业场所有什么问题，在哪一设备进行最好？什么时候做最好？先做还是后做？现在的作业员在能力、条件上有什么问题？有无更容易、安全、有效的方法？第三阶段：创造对策1、以构想创造对策，达成下列目标（1）删除不必要的（2）合并可“同时、同地、同人”作的细目（3）重组细目的顺序（4）简化现行作业方式，更省力安全2、与部属及相关人员讨论3、整理细目，成为新工作方法第三阶段：创造对策1.WHAT删除WHY2.WHERE合并WHEN重组WHO3.HOW简化简化的四原则1、将材料、工具及设备放在好拿、好取、好放的位置。2、利用重力（如滑槽）。3、要有效利用双手。4、尽量应用工模或其它固定夹具。放置原则利用重力原则：零件、物料应尽量利用其重量堕送至工作者前面近处双手利用原则解放手原则第四阶段：推动新方法1、如何使上司了解新方法？-呈报2、如何使部属了解新方法？-教导3、如何征得有关部门的同意？-沟通4、何时使用新方法？-立即5、如何激发新方法-奖励如何向上司呈报•作业改善提案表脑力激荡（头脑风暴）法脑力激荡法是指一组人运用脑力，做创造性思考，在短暂的时间内，对某项问题的解决，提出大量构想的方法。脑力激荡法是内美国的奥斯本博士在1938年首先发明应用。脑力激荡法原则严禁批评自由奔放追求数量统合改进（搭便车）头脑风暴法步骤确定主题；召集有关人员；确定选择好主席和记录人；选择合适的环境；宣布开始，主席讲要求；成员发表创意，主席引导，记录人记录；结束致谢并整理创意。召集人（主席）要求非常清楚问题的现况；掌握脑力激荡法的原则；善于引导大家思考和发表观点；自己不发表倾向性观点；善于阻止相互间的评价和批评。环境及设施要求一间温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；严禁电话或来人干扰；最好有一台录音设备（录音笔等）；有一块白板或大海报纸，以及相应的书写工具。实施注意点每个人尽可能使把想到的各种方案都讲出来，不管这个方案听起来多么可笑或夸张；要求每个人对自己讲出来的方案简单说明一下；鼓励由他人的方案引出新的方案（统合、延伸）；把全过程都录音；把每一种方案写在白板（海报纸）上，使每个人都能看见，以利于激发出新的方案。脑力激荡时间一般不要超过90分钟，结束时对每一位参与者表示感谢。头脑风暴的误区没有清晰的目标；参与者的背景太过相近；老板（上司）成为主要推动者；允许过早的评判；满足于为数不多的想法；没有收场或后续执行不力。通常纪律集中注意力并针对主题；积极投入，不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考；发言要针对目标，开门见山，不要客套；发言要有适当但不必过多的解释；心态放松，自由；与会之间相互尊重，平等相待；倾听和借鉴他人；抛开陈见与已有规则约束；切忌相互比较好坏及贬低他们发言。脑力激荡陷入困境时处理技巧不要专注在问题上，想像理想的状态，想像成功时的情形；将两个没有关联的点子凑在一起；自由联想；生物工学法：是否有类似的问题或现象；自然界是如何解决这类的问题。激发创意思考的九大问题有其他的用途吗？可以改作吗？可以修正吗？可以放大、增加吗？可以缩小减少吗？可以替代吗？可以重新安排吗？可以倒转吗？可以合并吗？柏拉图（Pareto）定义与特点一、什么是柏拉图？什么是柏拉图分析法？在工厂或办公室，将低效率、缺点、制品不良等损失按其原因别或现象别，也可转换成金额，按照大小顺序排列，对占总金额80%以上项目进行改善。就是所谓的柏拉图（帕累托图）分析法。柏拉图提供了我们在没法面面俱到的情况下，去抓重要的事情、关键的事情。而且是依据于数据，并且用图形来加强表示重要因素。二、柏拉图的优点：1.重点问题或原因清晰可辨。抓住“重要的少数”，放弃“琐碎的多数”；2.在了解重点问题或原因的基础上，可以进行重点管理和决策。三、柏拉图的用途：1.可以作为降低不良的依据；3.可以用于确认改善的效果（前后比较）；2.可以用于决定改善目标，找出问题点；4.可用于验证或调整特性要因图。柏拉图（Pareto）优点与用途三、柏拉图的制作方法：1.决定分类项目(进行层别)；2.决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据(可以是频率，也可以是件数，但如能转换成金额更好)；3.按照数据大小对各个项目进行从大到小的排序，其它项最后；4.在图表上画出柱形。横轴表示项目，纵轴表示数量；5.按照排序计算每类及累计百分比，画右竖轴，并标出百分比；6.在每个柱形上依序描出累计百分比，并用线连接；7.标出柏拉图的主题以及相关信息。绘制时注意事项：1.主纵轴最高点为所有项目的总频率/总金额。副纵轴，作为百分比，最高点只能是1。柏拉图（Pareto）制作QC小组的运作QC小组（QCC）的概念：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工；围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题；以改进质量、降低消耗，提高人员素质和经济效益为目的组织起来；运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。特点：自主性、群众性、民主性、科学性分类：现场型；攻关型；管理型；服务型；创新型。QC小组的特点、分类与组建组建程序及人数：自下而上；自上而下；上下结合。小组一般以3—10人为宜。概况小组简介选择课题P1现状调查设定目标P3确定要因D实