【培训课件】如何创造有效的企业增长

如何创造有效的企业增长A影响企业成长的因素B企业成长的重要资源C企业成长的方法D组织内部因素对企业成长的支持E组织外部因素对企业成长的支持F管理对于企业成长的影响影响企业成长的因素A影响企业成长的因素：环境因素公司资源、能力因素机会因素速度因素环境因素：微观环境：顾客、供应者、竞争者、同盟者中观环境：产业环境、时空环境宏观环境：政治环境、法律环境、经济环境、技术环境社会环境、文化环境环境分析：第一步：确定环境的性质。第二步：分析环境的影响。第三步：对单一环境要素进行分析。第四步：确定组织的战略地位。第五步：分析关键的环境影响因素。公司的资源与能力因素资源价值链分析资源利用、资源控制比较研究历史分析、产业标准、最佳业绩评价结果产品组合分析能力、个体分析柔性分析确认关键事件优、劣势分析核心能力战略能力核心能力：核心能力的拥有核心能力的持久性核心能力的转移性核心能力的仿造性核心能力的平衡SWOT分析(机会因素）：SWOT分析是处理组织应付环境变化能力的方法。在此主要应得出环境中的关键因素和组织战略与优、劣势的关联程度。有效的经营机会是企业成长之源！！！速度因素：企业数量型增长与质量型增长的统一。企业外向成长与企业内部管理技术成长的统一。企业经济增长与结构合理性增长的统一。企业各个管理职能与管理要素增长速度的统一。企业分析、计划、执行、协调与控制等管理流程的统一。企业成长的重要资源B企业成长的重要资源：信息资源材料资源技术资源资本资源人力资源软性资源资源利用资源控制资源平衡信息资源：企业成长需要大量的有效信息资源。信息输入企业处理环境中的重要信息SWOT分析决策制定战略输出核心能力材料资源：材料资源是企业进行技术创新的根本资源之一。材料资源技术资源技术创新技术资源：技术资源是技术创新的基础根本资源之一。技术创新是企业成长的重要手段。（高科技行业的技术创新较之于传统行业的技术创新更易于确立企业的竞争优势）。顾客期望产品服务价格企业、价值链的技术创新努力匹配程度创新速度资本资源：资本资源是企业成长的最重要资源之一，企业欲成长资本资源必须有效的成长。小规模资本难于抵御市场风险。小规模资本会使市场成长受限制。大规模资本的企业，需要筹资优化资本结构。企业筹资原因企业产品市场资本市场物化资本产品利润强调研、产、销效率证券化资本产权交易、资本增值强调资本增值能力资本资源------------资本经营：企业成长模型：企业资本资源与能力优势其他资源战略能力企业成长企业市场资源与能力优势其他资源战略能力企业成长人力资源：人力资源优势是其他企业资源与能力优势的基础。可以采用内、外获取与学习的方式建立企业的人力资源优势。学习型组织-------人格化行动组织软性资源：管理技术企业文化公司与产品品牌客服政策有利的组织生命周期态势宏观环境中的有利因素价值链中的有力因素企业成长的方法C企业成长的方法：产品-------市场战略一体化战略联合战略兼并战略产品-------市场战略：市场渗透战略市场发展战略市场转移战略产品发展战略多角化战略市场创造战略产品革新战略产品创新战略全方位创新战略市场渗透战略：市场渗透战略是在现有市场中推广现有产品的一种战略。扩大使用者数量扩大使用者使用频率产品改进市场渗透战略市场发展战略：市场发展战略是以现有产品开发相关市场的一种战略。开发新市场开发新顾客增加新渠道市场发展战略市场转移战略：市场转移战略是将现有产品推向初始期市场的一种战略。这种战略的风险大于市场发展战略。典型案例：德国大众汽车公司的帕萨特B2（即桑塔那）于1985年进入中国。产品发展战略：产品发展战略是在现有市场中推出本企业相关新产品的战略。增加宽度增加深度增加附加值增加新组合技术创新价值创新品牌发展客服发展成本领先产品发展战略多角化战略：多角化战略是企业同时生产及提供两种或两种以上不同类型的营销提供物的一种战略。多角化战略单一品目类多角化优势品目类多角化技术相关类品目多角化市场相关类品目多角化市场、技术相关类品目多角化非相关类品目多角化市场创造战略：市场创造战略是本企业将他企业成熟的产品转移到初始期市场上经营的一种做法。这种战略较之于市场转移战略风险更大。产品革新战略：产品革新战略是在原市场上推出本企业相关的革新型产品的一种战略。产品革新战略需要较强的技术创新能力作为支撑。当产业处于衰退期，或细分市场内竞争较为激烈，或替代型竞争大面积争夺原目标市场时可以采用产品革新战略。产品创新战略：产品创新战略是在成熟的市场中推广全新的产品的一种战略。产品创新战略体现了高风险、高收益的特征。产品创新战略对企业的技术创新能力要求很高。在绝大多数产业中产品创新战略的成功运用常常可以使企业迅速成长以及占据有利的竞争位置。全方位创新战略：全方位创新战略是企业在新市场上推出新产品的一种战略。技术发展引发的产业革命与企业的竞争环境空前复杂促使企业常常需要使用全方位创新战略来达成自己的经营目标。军事理论在产品------市场战略中的应用：以竞争者与我方为主的竞争：竞争者与我方势均力敌则集中优势资源与能力抢占最重要的市场。竞争者优势大于我方则对其重要市场包围进攻。竞争者优势小于我方则集中优势进攻其最重要的市场消灭其基本生存能力。混战型竞争：首先消灭优势小于我方的竞争者，以壮大我方势力。主要市场较为混乱则对其周围市场进行包围进攻。主要市场竞争较为激烈则对其周围市场进行包围进攻。我方为优势最大者则首先消灭优势较小者，培育我方的垄断优势。以竞争者集团为主的竞争：我方势力弱小只能在有潜力的地区采用市场渗透策略。我方势力弱小只能在主要的竞争对抗之后坐收渔利。我方势力弱小可以采取联合战略。我方势力弱小可以采取补缺战略。进攻与防御：正面进攻与防御侧翼进攻与防御包围进攻与防御迂回进攻与防御以攻为守防守反击运动防御收缩防御一体化战略：垂直一体化战略后向一体化战略前向一体化战略横向一体化战略垂直一体化战略之后向一体化战略：指生产企业同时控制生产资源供应企业，其形式可以是多样的。当供应商具有一定规模的边际收益时对于生产企业而言进行后向一体化是非常有吸引力的！后向一体化可以使企业供应的稳定性增加、成本降低。后向一体化还常常使企业的负担加重。垂直一体化之前向一体化：指生产企业同时控制营销中介与最终用户。在今天前向一体化是企业非常重要的一种战略手段、具有前向一体化优势的企业不仅可以经营自己的产品还可以通过自己具有营销中介与最终用户的优势来进行多角化经营。垂直一体化：优点：对于原料差异小的企业较为有益。有利于降低成本。有利于生产过程控制。缺点：效率较低。灵活性差生产能力不均衡。成本较高管理复杂。横向一体化战略：指企业以多种形式与其他企业进行各种类型的合作。技术发展竞争加剧产业垄断性的增高顾客需求的复杂联合战略：战略联盟：两个或两个以上的企业为了追求共同的利益而形成的战略性联合。企业追求战略联盟是为了在横向一体化的情况下或在其他的情况下保持企业的灵活性与对顾客需求的快速反应并实现联盟企业的利益最大化。并购战略：企业并购按行业划分按交易方式划分按并购运作方式横向并购纵向并购混合并购合作并购强制并购承债并购托管并购破产并购合并广义吸收合并新设合并承债购买吸股控股并购目的：扩大企业规模提高市场占有率提高规模经济提高效益提高资本经营水平实现多角化获取特殊资产获取协同效应收购方式：公开收购善意收购敌意收购普遍协议收购并购后管理：资产管理市场管理组织管理人员管理文化管理管理职能的协同：研发职能采购职能生产职能品质管理职能营销职能财务职能人力资源职能信息系统职能研发职能、采购职能、生产职能、品质管理职能、营销职能：企业欲获得有效的成长研发、采购、生产、品质管理、营销的，有效整合是必须的！有些时候企业需要价值链成员的共同配置。而企业整合上述职能的关键是基于顾客需求的定位与竞争。财务职能：企业筹资自有资本借入资本企业盈余外部投资、参股银行贷款企业债券商业信用票据信用企业资本经营人力资源职能：在知识经济时代企业欲有效的成长必须有高水平的人才资源作为成长的原动力，人才的获得无非是通过内部晋升、外部招聘与培训学习来达成的！企业须将有效人力资源的获取作为人力资源战略中重要的一部分。信息系统职能：信息技术更快速、更有效、更准确地帮助企业满足顾客需要与参与竞争。信息技术帮助企业在管理的硬件上升级使企业更有效地管理企业从输入到输出的全过程。ERP、EAP、BPR、CRM组织内部因素对企业成长的支持D组织内部因素对企业成长的支持：组织结构产权与治理结构企业文化学习型组织人格化行动组织组织结构：职能制事业部制超事业部制H型结构U型结构M型结构组织结构产权与治理结构：企业文化：价值价值的风险过时墨守陈规不一致英雄英雄的影响习俗与仪式游戏仪式庆典工作仪式管理仪式文化的传播学习型组织：人格化行动组织：人格化行动组织将组织视为一个有思想的个体它要求组织象个人一样在明确了目标之后要采取正向无冲突的行动（这其中学习是很重要的），以便迅速地成长。这对住址的的战略目标的管理、文化、管理沟通等提出了较高的要求。组织外部因素对企业成长的支持E组织外部因素对企业成长的支持：价值链共同配置价值链共同配置：企业之间的竞争已成为价值链之间的竞争，企业努力在价值链之中寻求成本、质量、技术等各方面的资源优势。有实力的企业应寻求成为价值链成员的主导者，与价值链成员共同配置，满足顾客各个方面的需求。管理对企业成长的影响没有管理的组织就象没有空气的空间难于生存。没有良好的管理技术企业将陷于内忧外患之中，无从谈起企业成长，管理使组织由感性变为理性：由混乱变为有序。F管理对组织成长的影响：