【培训课件】组织基础知识培训

组织•学习内容•10.1组织理论•10.2组织设计•10.3组织结构•10.4组织变革•10.5组织文化•10.6人力资源管理•讨论题•案例分析10.1组织理论•组织的含义：•两个人以上的群体为了一个共同的目标而一起工作，彼此间形成了一定的正式关系，这样一群人所构成的实体即为组织。•这是从静态的角度来理解，注意三点：•（1）组织是人为集合系统，是为一共同目标在一起合作•（2）组织必有一个共同的目标，•（3）组织成员间存在正式的分工协作关系。•从动态的角度看，组织是管理的一项基本职能。•在管理过程中，计划工作以后，接着就是进行组织工作。•组织工作职能包括三个方面•（1）资源组合达成组织目标•（2）建立组织结构，明确责权利关系•（3）人员配备。10.1组织理论•著名管理学家孔茨认为：•“建立组织结构的目的就是要建立起一种使人们为实现组织目标而在一起最佳地工作，履行职责的正式体制。”•德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事•组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。10.2组织设计•10.2.1组织设计的任务•10.2.2组织设计的原则•10.2.3组织设计的问题10.2.１组织设计的任务•组织作为管理的一项基本职能，可归结为六个基本任务：•1、组织设计；•2、职务设计和确定职责范围；•3、授予相应的职权；•4、配备相应人员；•5、建立有效的信息沟通渠道；•6、组织变革与创新。10.2.２组织设计的原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则统一指挥原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合的原则10.2.２组织设计的原则1、传统的（古典的）组织理论以韦伯（M。Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。•（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的严密控制之下）。•（2）专业化分工•（3）不受个人感情的影响•（4）规章制度明确•（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力•该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。•2、新古典的组织理论•由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理。（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构（3）强调部门化分工•总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。•现代组织理论部门的划分（１）部门划分的原则•确保目标的实现；•组织机构应具有弹性；•力求维持最少部门。•（２）部门划分的主要标志、方法及特点•按人数划分•按时间划分•按职能划分•按地区划分•按产品划分•按服务对象划分•按设备划分10.2.３组织设计的问题１、管理幅度与管理层次管理跨度，又称“管理宽度”或“管理幅度”，是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量管理层次，又称管理级别，是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。即一个组织设立行政等级的数目。超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。某项工作需要16人完成，当管理幅度为4时，需要2个管理层次；当管理幅度为2时，需要4个层次。•古典管理学派学者格兰丘纳斯指出：当管理跨度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的相互交往的人际关系数将以几何级数增长。用公式表示如下：•C=N[2N/2+N-1]•C表示可能存在的人际关系数，N表示主管直接领导的下属人数•他认为，上级和下属的关系有3种，直接的单一关系、直接的组合关系和交叉关系。•如果10个人相互直接、交叉、组合关系将有5210中之多。一个人的精力、能力有限，因此一个人可以有效管理下属的人数也有限。直接单一关系直接的组合关系交叉关系A--BA--B和CB--CA--CA--B和DB--DA--DA--C和DC--BA--C和BC--DA--D和BD--BA--D和CD--CA--B和C及DA--C和B及DA--D和C及BN下属人数C关系数1126318444510062227490810809237610521011113741224708132359602•一个组织集中着众多的员工，作为主管不可能面对每一个员工直接进行指挥与管理，这就需要设置管理层次，逐级进行指挥与管理。•组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系；管理幅度越宽，层次越少，组织结构呈扁平式；管理幅度窄，则组织层次多，组织结构呈高长式。•管理幅度不变，组织规模与组织层次成正比。•管理幅度究竟多大为合适，没有绝对的界限。美国管理协会对141家经营良好的公司进行的调查表明：总经理直接领导的下属人员在1~24名之间。大公司的中层管理人员在8~9人左右，中等规模的公司在6~7人左右。一般认为，管理幅度在基层可大些，在中、高层则应小些。10.2.３组织设计的问题一般而言，要确定合理的管理幅度，必须考虑以下因素：•（1）主管及其下属的能力。如果主管才智过人，下属精明能干，管理幅度可大些；反之，管理幅度则应小些。•（2）组织成员的纪律性及其人际关系状况。组织成员纪律严明、人际关系和谐，管理幅度可适当大些；反之，主管人员必须花大量的时间、精力做协调工作，管理幅度只能小些。•（3）组织性质与职务内容。如果工作的同类性程度高，主管人员无需进行过多的指导与监督，这样管理幅度可以适当扩大；反之，管理幅度只能相应缩小。•（4）组织内部的领导形式。采用集权制，管理幅度宜小些；采用分权制，管理幅度可大些。•（5）职能机构的健全程度。机构的健全程度越高，管理幅度可越小；反之则相反。10.3组织结构•1.直线制•2.职能制•3.直线职能制•4.矩阵制•5.事业部制•6.集团控股型组织结构•7.网络型组织结构班组班组车间主任班组班组车间主任班组班组车间主任厂长1.直线制•特点：不设参谋（职能）部门，决策权集中在高层,直线指挥。•优点：1.机构简单，沟通迅速。2.权力集中，指挥统一。3.垂直联系，责任明确。•缺点：没有职能机构，管理者负担过重。•适用于技术简单，业务单纯的小企业。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长2.职能制优点：管理分工较细，利于工作深入。缺点：易出现多头领导，政出多门。破坏了统一指挥原则。一般无法在现实中实现。3.直线职能制•特点：垂直领导，直线与参谋相结合，中层显露管理决策作用。•最主要优点：可以高效率从事标准化、专业化活动。•主要缺点：直线与参谋部门冲突，中层各部门协调问题多。•主要适用于从事标准化生产的制造企业，在稳定环境下，能充分发挥高效率。•4.矩阵制厂长生产科技术科销售科车间A车间BＡ项目负责人●●●●●Ｂ项目负责人●●●●●Ｃ项目负责人●●●●●Ｄ项目负责人●●●●●•一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目组的工作。•优点：1.加强了职能部门间的配合，有利于发挥专业人员的优势2.具有较强的组织灵活性•缺点：1.组织成员接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属感到无所适从2.工作出现差错时，不易分清领导责任•适用于需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。如航天航空企业、工程建设企业等采用这种结构，效益明显。•5.事业部制人事部财务部开发部投资部事业部工厂A工厂B技术部销售部采购部事业部事业部总经理•它是有一个公司总部，并有总部相应的参谋部门，每个事业部独立核算，自主经营。每一个事业部是一个独立的经营单位，是公司的独立分部。•优点：1.对产销统一管理，有利于发挥各事业部的积极主动性2.有利于管理者摆脱日常事务，集中精力考虑宏观战略3.有利于锻炼和培养综合管理者。•缺点：1.要求管理者应具备较高素质2.因分权引起的职能机构重复设置，指挥不灵、整体性差，管理人员增多等•适用于多样化经营、国际化战略的大型公司，尤其在稳定环境下，可发挥特长。6.集团控股型组织结构•7.网络型组织•是在知识经济、信息革命的基础上，建立的新型组织结构•管理形式，它使组织对新技术、新环境显示出极大的灵活性。它是以企业合作来实施企业的经营，网络中的企业在很大程度上将规模经济和范围经济结合在一起。组织的成长过程原有业务(原有核心能力)新产品/业务生产线/营业部分公司原有业务发展(加强原有核心能力)上市公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力)一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式组织结构形式地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系10.4组织设计的问题1、集权与分权（１）组织中的职权及其分布“职权”,是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。“分权”，即职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。“集权”，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权1、集权与分权（２）影响集权与分权程度的主要因素•经营环境条件和业务活动性质；•组织的规模和空间分布广度；•决策的重要性和管理者的素质；•方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况10.4组织设计的问题1、集权与分权（３）过分集权的弊端•降低决策的质量和速度；•降低组织的适应能力；•致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；•降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。10.4组织设计的问题（４）分权的标志•所涉及决策的数目和类型。•整个决策过程的集中程度。•下属决策受控制的程度。（５）分权的实现途径•任务的分派；•职权的授予；•职责的明确；•监控权的确认。•一个组织是集权管理好，还是分权管理好，要根据组织规模、产品特点、决策的重要性等多种因素考虑。现代管理强调集权与分权相结合的原则。一般来说，重大经营问题由高层决策—集权管理，一般经营问题由中、低层决策—分权管理。10.4组织设计的问题•组织授权—授权是集权与分权相结合的一种应用艺术。•1、什么是授权—是指上级把职权委任给下级的组织过程。（授权并非易事，它是艺术）•有些管理者不愿意授权，是怕下属干得比自己出色，而有的下属不愿意接受授权，主要是怕失败。•2、授权的好处：•1）减轻上级工作负担•2）发挥下属的专长•3）培养人才•4）改善上下级关系•5）提高工作效率。•3、授权的三个特性（过程）•1）分派职责。上级给下级发放任务。•2）委任职权，上级给予下级相应权力。•3）建立责任。上级要有考核与监督。•注意，最终职责不可下放。所以授权不等于分权，更不是简单放权。授权是权力下放而不失控制。•4、有效授权的原则：•1）统一指挥原则•2）责权对等原则•3）责任不可委任•4）授权要明确。2、直线与参谋（１）直线职权、参谋职权及其相互关系•直线关系：本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；直线管理人员所拥有的指挥直接下属的权力称为直线职权。•参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力；参谋人员所拥有的为直线人员提供支持、帮助、提出建议的权力称为参谋职权。参谋职权不具备指挥权，但一