世联_城市发展规律-培训

技术管理部P.1城市发展规律经验观点一:房地产公司获利来源两种方式：一是土地升值；二是在市场平稳的状态下，保证每个项目毛利率35%-40%情况下，不断加快资金流转观点案例:1、万科城：03年非典时所拍土地，9.7亿＋3000万契税，10个亿拍卖后一次性交清,本身项目营利能力较差,内部收益只有8%，本身项目赢利非常差，最终获利只是靠土地升值2、广州四季花城：非典时期拿地，买地才12万，土地升值到1300万，涨了100多倍3、17英里：买地6-7000万，万科赚14亿，该项目土地＋建筑成本5100元/平米，售价3－4万，升值3倍到4倍，可看出获取利润靠土地升值经验观点二：万科每年买地100——150个亿，每次买地最经济成本5亿，开发2.5-3年,时间越短,资金效率越高,原因：万科是根据数学模型(销售能力\运作能力…)计算出的。因为一般情况下1年的销售化量10万平米左右，要提高项目盈利,只能降低投入,但降太低会始营销费用\宣传等过高,产出太低，因此5亿最经济经验观点三：万科认为在城市中心区和亚中心区做项目利润最高，类似金色家园系列最赚钱，或高档些的金域蓝湾，而且容易复制，因此和中粮、一航等企业合作就是为进入中心区和亚中心区原因：万科计算：单位投入成本对利润的贡献率,如投1亿产生多大利润，将万科的核心竞争力列举对比贡献率，发现其他核心竞争力都不赚钱，而交通和位置最赚钱,也即土地，因此相对在城外非资源性用地是不赚钱的，比如而四季花城四年半时间才赚5.3亿金色家园系列,最赚钱,复制容易,或更高的金域蓝湾,地价平稳时,花城内部收益率8%,而金色家园25%(保守算);若把四季花城全部换成金色家园，则多出17%的利润全，多赚钱68亿(按今年400亿算).相当于中国排名前七名的年营业额经验观点四：美国前四大公司大部分项目都在东西海岸，相对聚集，核心原因有四点：一、市场份额：一个房地产公司在一个城市最经济市场份额8%(经验值)：份额太大对公司经营风险很大，同时导致楼盘之间内部竞争(主要是土地市场垄断较难)，减少边际收益率二、运输成本：工业化产品运输有180英里法则，产品运出180英里就不经济：建筑成品重量重，工业化产品运输有个180英里法则，产品运出180英里就不经济，如果区域太分散，则必须在每个城市设工业部品的生产基地，但若这些城市销售量较小，不能达到盈亏平衡点，全部集中三大区，很多项目共享一个工厂，大部在180英里三、把握机会的能力：西海岸区域土地升值快，且法律管理相对薄弱四、管理资源的把握：企业管理能力在核心城市周边则性比相对容易复制，如果太远复制较弱经验观点五：万科等大公司的3+X模式也是考虑到市场份额、运输成本等因素：技术管理部P.2举例：万科在03年前后想全面在京广沿线拿地，如长沙、武汉、郑州、石家庄，最初是因为土地升值潜力(而且也测算过去这些分公司的人力成本，但人力增值远小于土地增值)，但是按未来经营份额(以万科占全国3%的份额，而万科的大量在京广线即约是3%，而整个京广线所在的中部城市才占全国的15%，以此算，万科一个公司占整个京广线就是20%)计算，对公司经营风险很大，因此后来没在京广线做铺设太多项目万科沈阳公司02年市场份额中沈阳市场14.1%，份额太大，建议新开城市，因此后来鞍山、大连、长春等城市是此思路下进入的经验观点六：美国前四家开发商是以土地期权制度(控制但不拥有土地，30%拥有，70%控股)进行土地储备，同时以收购方式获取土地解释：美国最大的pultehomes公司到01年时是美国最大公司，是由于收购美国老年住宅公司带来的结果，02年之前20亿美金的土地资产，但当时开发量是万科的20倍，没有土地储备（仅是美国第四），是因为美国的土地期权制度，即控制但不拥有，一般30%拥有，70%控股。LENNA公司99年都无土地储备，只要有控制权之后，就设计开发、施工、在卖房前获取土地产权即可，房地产公司负责开发。经验观点七：万科现与一航等有较大土地储备的公司合作，对方占股60%，万科占股40%：万科负责开发，比如北京中三环地是买一航的，而且与一航、中粮等企业合作开发，由于对方资源，土地不需在限定时间内开发，可以慢慢开发，即可以赚钱土地升值，也可以避免一次交清地价经验观点八：未来中国土地一年一共10个亿的流转土地，由耕地转为土地，计划让地方政府退出土地市场，由开发商直接和农民取地解释：一般情况下，政府20万从农民手上买地，大约120万卖给开发商，政府赚100多万，而各地政府以卖地款项修基础设施。现中央政府计划让地方政府退出，现已在旧城改造上实施，（未来政府将退出土地一级市场，开发商直接跟农民拿地），这样会降低地价，同时提高农民购买力。经验观点九：美国老年住宅，有几个特点：一是土地和开发有优惠政策;二是18-55岁如每年不待两周以上犯法；三是55岁以上按揭做95成；四是按成本价卖,靠物业管理赚钱(如老年人的高尔夫练习场等其他物管收钱)经验观点十：不同公司机会的把握点：大公司看市场容量、小公司看土地升值潜力、中等公司与政府博弈能力有多强其他万科经验一：万科付债率50%，一般企业70%，因此万科比其他企业稳健；万科核心创新在于标准化其他万科经验二：万科一般在进入市场之前，提出战略计划后，会找HR算人力成本，按03年的水平20万/人，每个公司100多人，这几个公司加起来人力成本是多少，测算后人力增值与土地增值的关系，是否划算案例：技术管理部P.3富力地产：2003年富力销售额42亿，是用2年时间完成的，而当年万科销售额也才63亿，所以03年和04年王石把富力和顺驰认为是威胁最大的两个开发商。2003年之前富力的增长源于快速的开发周转，当时富力主要在广州市内开发，都以小楼盘为主，基本当年买地当年开发，销售速度相当快，资金周转很快，因此很快在两年内达42亿销售额原本以快速周转的开发速度，富力后来的发展可能更快，但在2003年之后，富力因为进入珠江新城连续买了4块商务性高价地后，影响了其快速发展。首先是商务性用地的开发周期长，不可能快速周转的，二是富力在珠江新城前期拿地成本较高(3000元/平米)，未来土地升值潜力小，政府也希望富力继续拿地，为了整体提升本区域的地价和形象，阻止其他开发商做烂区域，富力后续多次以“地王”的价格在珠江新城拿地，地价也涨至4500元/平米左右，最终获取12块地。2003年富力销售额42亿，2004年64亿，2005年约82亿，2006年约120亿，2007年160亿2003年万科销售额63亿，2004年91.6亿，2005年约140亿，2006年212亿，2007年523亿