全国人才测评师培训讲义

1心理测评师培训人力资源管理与工作分析北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所金盛华5学而不思则惘，思而不学则怠。所谓学习，即在新的环境中重构自己。6第一章人力资源管理概述7第一节人力资源一、人力资源概念ƒ广义：具有劳动力的人员ƒ狭义：成员的的劳动能力和潜力ƒ要点：整体素质－德智体德：品行、态度智：知识、技能、创造力体：健康（心理健康）8二、人力资源与人力资本ƒ人力资本：投入经济过程旨在创造财富的人力要素（主要是以知识、技能、经验为支撑的各种专长才能）ƒ要点：存在与拥有一体9第二节人力资源管理一、人力资源管理定义通过对组织进行科学人力资源规划、人员招聘、有效激励和绩效管理、员工发展与培训及员工支持和福利等过程，优化组织人力资源，开发人力潜力的过程。10人力资源管理结构员工支持与福利人力资源管理企业发展战略与人力资源计划绩效管理激励与薪酬设计员工发展与培训人员招聘11传统人事管理与人力资源管理表1-1P412二、人力资源的功能ƒ优化组织，尤其是企业的人力资源ƒ延伸功能：政治、经济、社会稳定13三、人力资源管理的目标与任务ƒHRD的目标与任务主要有三个方面：ƒ1、保证组织的人力资源的需求；ƒ2、开发组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥；ƒ3、开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。14第三节人力资源管理的产生与发展一、人事管理理论（一）早期人事管理思想ƒ欧文：行为是待遇的函数ƒ闵斯特伯格：“三最理论”最适合的人；最适合的工作；最理想的效果ƒ泰勒：时间-动作分析ƒ霍桑实验：社会人-金钱之外还有社会、心理需求；人际人-企业内部人际关系和态度影响效率；归属人-正式团体外还有非正式团体，并影响员工行为；民主人-民主管理能提高生产效率。15（二）现代管理理论1、经济人假设与管理原则人趋利避劳－经济导向的管理；激发和控制行为；利用奖惩2、社会人假设与管理原则效益决定于企业的社会属性－关怀人；重视人际关系；集体奖励；参与管理163、自我实现人假设与管理原则人要实现自身潜力－适宜工作环境；创造条件；重视内部激励；充分参与4、复杂人假设与管理原则人各不同－管理因人而异不同组织形式；弹性领导；灵活管理和奖励17二、人事管理向人力资源管理的转化P4表1－1人力资源管理的根本特点：是把人本身当作可开发资源，并在管理实践中运用先进的管理理念和方法来开发人的潜能，以达成人力资源的优化和价值实现。18三、人力资源管理的发展趋势要点：ƒ阶段变革程序冻结－变革－再解冻ƒ连续变革程序冻结－再平衡－解冻19第四节人力资源管理的流程和内容一、人力资源管理的基本流程工作分析人才规划招聘与配置培训与开发福利与支持薪酬绩效管理20（一）规划ƒ要点：定义：在人员上保证组织目标和发展，同时实现个人目标。步骤：分析：科学性预测：发展性决策：组织目标定向21（二）培训与开发的比较ƒ培训开发ƒ核心知识技能基础素质ƒ当前需要未来需要ƒ缺什么补什么有什么养什么ƒ掌握—练习为主理解—教育为主ƒ由有到用，低到高由潜转显ƒ由小到大由弱到强ƒ关注技术性、局部性关注战略性、整体性22（三）绩效管理及其与绩效考评的区别ƒ绩效考评，是指考评主体通过科学的方法对被考评者的绩效进行一番调查研究，收集相关资料，依据考评标准体系作出客观评定的过程ƒ绩效管理，就是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共识的过程，包括制定绩效指标与计划、进行绩效考评和进行绩效反馈与辅导。ƒ绩效考评绩效管理ƒ管理手段管理本身ƒ组织、部门与个人目标相分离组织、部门与个人目标相统一ƒ事后进行，重评定事前计划，重导向与控制ƒ注重结果注重过程ƒ关注过去面向未来ƒ一个环节一个系统ƒ单向评定：成与败双赢战略：共同达到目标23要点：如何实施绩效管理？绩效分析－绩效计划－绩效考评－绩效反馈24（四）薪酬管理薪酬管理的基本概念ƒ薪酬：即薪金报酬，是指员工通过完成工作任务而取得的货币形态的劳动报酬，包括工资、奖金、津贴和福利。ƒ薪酬管理：依据国家政策与法律，按照成本合理，吸引有力，激励有效的组织管理战略，提取一定的薪酬总额，并分配给每个员工的过程。ƒ薪酬制度，也常称工资制度。工资制度是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和方法。它包括工资原则、工资水平、工资形式、工资等级、工资标准、工资发放等内容。ƒ薪酬形式，在现代工资制度的发展中，形成了岗位工资、技能工资、结构工资、绩效工资等工资形式。25岗位工资及其特点分析ƒ岗位（职务）工资制：建立在岗位评价的基础上，只对岗不对人，岗位差别决定工资差别。岗位工资制完全以岗位决定工资，不直接与人挂钩，易岗易薪，薪随岗变。ƒ缺点：即不能反映岗位内部存在的能力差异和工作贡献差异。另外，尽管岗位工资制具有简便易行的优点，但其前提是岗位工作分析与评价，因此仍需要一定的开发成本。26技能工资及其特点分析ƒ技能（职能）工资制：将劳动技能或职务执行能力作为决定基本工资的主要因素。它突出个人能力，既与职务挂钩，又与个人能力挂钩，兼容了岗位之间的劳动差别和岗位内部的个人能力差异。ƒ优点：鼓励员工钻研技能，有利于组织灵活使用劳动力，调节功能较强。ƒ不足：其一，技能（职能）工资没有将劳动报酬与员工的实际贡献联系起来，激励功能较弱。其二，技能（职能）工资建立在劳动技能或职务执行能力的评价基础之上，不仅需要较高的评价体系给与支撑，而且还需要较高的管理水平与之相适应，因此开发成本和运行成本都较高。27绩效工资及其特点分析ƒ绩效工资制：以企业经济效益和员工个人的实际贡献为主要依据来决定报酬。ƒ优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工，特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、利润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。ƒ缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之间的收入差距，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性差。28结构工资及其特点分析ƒ结构工资制：根据若干个劳动因素来综合决定报酬。它具有兼容不同工资长处的优点，有利于合理安排各类员工的工资关系，调动各方面员工的劳动积极性。ƒ结构工资制的适应范围较为广泛。组织选择最多的工资形式是结构工资制。ƒ实行结构工资制，需要合理制定不同工资之间的比例关系，还要做好定岗、定员等基础管理工作，以及建立岗位测评体系和绩效评估体系，因此需要付出较高的开发成本和执行成本。29第二章工作分析与评价30第一节工作分析概念与评价概述一、工作分析的基本概念ƒ广义工作分析与狭义工作分析：广义工作分析，是相对整个国家与社会范围内岗位工作的分析。狭义工作分析，又称职务分析，是相对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。31ƒ工作分析定义：分析者采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。ƒ工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是工作岗位，对象是岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。分析的结果是职务说明书。32二、类型与流程ƒ目的划分：工作分析有单一目的型与多重目的型两种。ƒ单一目的型与多重目的型的工作分析，其主要区别在于细节和记录，获取与分析资料的手段与过程本质上是相同的。ƒ整个工作分析过程，一般包括计划、设计、信息分析、结果表述与运用指导五个环节。（P23图2－1）33三、作用和意义1．工作分析是整个人事管理科学化的基础2．工作分析是提高现实社会生产力的需要提高生产效率与生产质量，关键在于简化工作程序，改进生产和艺，明确工作标准与要求，让每个人从事他们最适合的工作，以达到最好的工作效果。然而这一切均要以工作分析为基础。343．工作分析是企业现代化管理的客观需要因此现代管理的突出特点是强调以人为中心。强调工作分析基础上进行工作再设计与恰到好处地定员定额，为工作者创造和谐的人际关系和组织气氛，创造良好的工作条件与工作环境，控制各种有害因素对人体的危害与影响，保护工作者身心健康，以激发工作者劳动的自觉性、主动性与创造性。354．工作分析有助于实行量化管理工作分析通过岗位工作客观数据与主观数据分析，充分揭示了整个劳动过程的现象与本质的关系，有助于整个企业管理逐步走向标准化、定量化与科学化。5．工作分析有助于工作评价、人员测评与定员定额的、人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化6．工作分析对于劳动人事管理科研工作者也是不可缺少的36四、分析内容ƒ工作分析的内容，一般包括七个问题的调查与四个方面的分析。ƒ七个问题的调查：（1）用谁（who）；（2）做什么(what)；（3）何时(when)；（4）在哪里(where)；（5）如何(how)；（6）为什么(why)；（7）为谁(forwhom)。ƒ四个方面的分析：（1）工作名称分析；（2）工作规范分析；（3）工作环境分析；（4）工作条件分析。37五、分析结果工作分析结果的表述，有五种形式：（1）工作描述：主要对工作环境、工作要素及其结构关系进行说明；（2）工作说明书：主要是对某一岗位的职责、任务的说明；38（3）工作规范：主要对岗位内工作方式、内容与范围进行说明，包括完成的工作操作方式、方法、工具设备、职位之间的工作关系，但不一定包括责任、权限与资格要求。（4）资格说明书：主要对某一岗位任职资格进行说明；（5）职务说明书：主要是对某一职位的职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。39第二节工作分析的方法基本方法：ƒ观察法ƒ访谈法ƒ问卷法ƒ写实法－－工作日志ƒ主管人员分析法40ƒ摄像法ƒ综合分析法：ƒ任务分析法（部委机关招待所接待员）ƒ人员分析法（部委机关招待所接待员）ƒ方法分析法（出租车司机）41人员分析的不同途径与步骤人员分析途径：ƒ岗位定位：即通过对岗位工作任务的要求分析来确定任职资格（P35图2-2）；ƒ人员定位：即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格（P35图2-3）。42岗位定位分析步骤（1）分析岗位工作描述中的框架要求；（2）把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照与比较；（3）在综合（1）、（2）工作的基础上，确定任职资格要求；（4）考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对（3）获得的结果进行修正。43人员定位分析步骤（1）分析岗位任职者的工作行为特征（2）寻找各岗位工作公共素质要求；（3）分析特定岗位工作成功的因素；（4）根据（2）、（3）确定任职资格。44人员分析与任务分析比较（一）出发点不同：任务分析从岗位工作描述出发，而人员分析是从工作者行为描述出发。（二）依据不同：任务分析认为工作活动的内容与岗位工作要求相一致，而人员分析认为，人员工作行为与岗位工作要求相一致。45（三）分析过程不同：任务分析是从定性描述到定量评定，而人员分析是从定量描述到定性描述（PAQ）。（四）分析结果的内容与表述形式不同：任务分析的结果主要是有关工作职责、工作数量与工作质量要求的内容，而人员分析的结果，主要是有关工作者任职资格的内容。46第三节工作评价及其方法ƒ工作评价定义又称职务评价，即依据工作分析的结果，按照一定标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。47一、经验排序法即评价人员依据个体的经验判断，把所有待评价的职务（工作）依序排列，由此确定每种职务（工作）的价值。具体形式有卡片排列法与对偶比较法。（极端排序法）48二、综合分类法这种方法是经验排序法的进一步发展，是将分析比较的标准集体细化到每个参照因素，根据每项工作在所有参照的比较结果，综合评定每项的职责等。49综合分类法的操作步骤是：（1）分析每种工作的参照因素，并归为几个统一的类别――分类因素；（2）针对所有分类因素进行综合评估；（3）确定职级：工作性质、难易程度、责任轻重与资格条件相似的，则为同一职级。这种方法要求比较时所依据的参照因素不能太多。50三、因素比较法先选择若干标准职位，比较确定若干共有的基本评价因素，然后将其