内训师课程开发技巧培训

培训师:郭美培训工作者专业能力提升全面培训体系建设与郭美，课程开发与设计培训师ISPI-china注册国际绩效改进顾问美国学习发展项目6D法则版权认证课程开发与课程设计导师资格培训师队伍建设项目认证咨询师北京.深圳培训师联合会理事人社部一级企业人力资源管理师人社部高级企业培训师主讲课程：《企业培训工作重点与难点解晰》《培训课程设计与开发》《企业培训体系建设》《直线经理的人力资源管理》《PTT培训师培训》咨询项目：《企业培训体系建设》《企业培训师培养》授课见证一.需求分析与评估二.培训课程开发三.现场问题分析与解决四.全面培训体系建设方法与实践课程大纲：国内培训工作者胜任力模型教学设计培训项目管理绩效改进培训结束后,您将收获:一.对标国内前沿培训工作者胜任力模型.二.充分认知做为培训工作者的角色能力四.学习前沿教学设计模型并学习现阶段的做法五.运用U型理论现场解决企业现阶段的问题与困惑三.学会运用需求访谈评估工具六.运用全面培训体系模型寻找企业培训体系改善点需求分析与评估第一讲本节内容1、什么是培训需求分析2、培训需求分析五维度3、撰写课程目的与目标4、学员的培训需求分析5、企业培训工作者的反思1.1需求分析要回答的三个重要问题1谁需要培训（对象）2他们为什么要接受培训（动机）3培训什么（内容）1.2培训需求的聚焦培训需求绩效需求业务需求战略需求……1.3培训需求与需求分析•需求就是现状与期望之间的差距。。•企业的市场需求，就是企业所提供的产品和服务与顾客的期望值之间的差距。•培训需求，就是学员在工作中ASK的现状与期望之间的差距。•培训需求分析的任务，就是要找到这样的差距。•找到差距背后的原因，然后区分可培训与不可培训部分。1.4什么是培训需求分析需求分析现状期望差距分析体制和制度人的因素班子问题领导艺术技术因素绩效差距原因确定培训需求组织需求岗位需求个人发展需求TM八项修炼（观念、专业、沟通、文化）工具流程方法培训项目实施培训项目准备成果转化与评估培训项目立项资源整合聚焦业务企业战略目标TM培训项目开发与管理课程模型1.6：绩效前端分析工具识别业务需求明确期望绩效评估当前绩效定义绩效差距挖掘绩效差距因素识别并筛选干预措施识别业务需求明确期望绩效评估当前绩效定义绩效差距挖掘绩效差距因素识别并筛选干预措施1.7培训需求四步倒推访谈法：1、你确定的业务结果是什么？•2019/9/16培训目的培训目标要求一个综合的概括的针对组织收益的表述一个具体、精确的针对学员层级的表达文字表达为了……达到……SMART原则1.7培训目的和培训目标的区别1.8培训目的和培训目标的区别举例目的目标推出此培训项目是为了今后组织当中今后能够：1具备人力资源管理的法律视角；2深刻理解《中华人民共和国劳动合同法》对人力资源管理的影响；3具备人力资源管理中规避法律风险的能力。经过培训，受训者应能做到：1讲述《中华人民共和国劳动合同法》对企业规章制度制定的民主程序进行了哪些调整和修改；2回忆劳动合同中哪些条款存在可能的法律风险，如何防范；3讲述劳动合同期限选择的原则；4说出劳动合同单方变更的规范。1.10培训目标分类举例目标分类目标举例知识目标受训者应在入职培训之后，清楚地说出本组织的创始人、主要发展历程、组织结构、初步了解组织的财务报销、休假、晋升、绩效评估等各项制度、并能准确了解各部门的工作与沟通关系。技能目标受训者能准确使用工作手册和员工手册，在遇到生病、出差等情况时，能知道如何按规定行事。态度目标所有的受训者应明确并口头认同：有效的入职培训能减少新进员工的麻烦，提高其对组织的归属感，并能从全局层面认识其工作的重要性。工作行为目标受训者能将其所学会的组织使命、员工基本行为规范、工作安全等知识运用到其处理同事、客户关系的工作行为上去。成果转化目标通过入职培训，使员工试用期间的主动离职率降低5%1.11教学目标设定的ABCD法在教学设计的实践中，目标的确定应包括四方面的内容：对象、行为、条件、标准。为了方便记忆，把制定目标的基本要素称之为ABCD模式。A对象（audience）：目标的针对者B行为（behavior）：必须用可观察到的术语来表述。（当目标陈述中使用了具体的，可观察到的动词来说明行为，可降低教学的不确定性C条件（condition）：影响学习产生学习结果的特定的条件或范围。（如：借助工具书等）D标准（degree）：描述出学习者学习效果的最低水准，是评价目标是否达成的根据。举例:软件使用者通过观看课程，学习了软件的操作及教学设计原理，能运用Articulate软件做出成品课程。•动词+宾语1.12教学目标设定的简易法则三.学会运用需求访谈评估工具培训课程开发本节内容:第二讲1.培训课程开发的意义2.培训课程开发的流程3.课程开发现阶段的做法4.培训课程的选择5.课程开发的内容提取6.课程开发的思考维度7.培训相关材料的准备8.各种相关材料的准备培训课程开发本节内容:2.1培训课程的开发选择和材料的准备一、培训课程的开发•意义：一般教材不能完全针对企业的问题。自身的经验教训对组织发展更有价值，有待开发。•集体智慧的成形、固化和传播。3.4企业培训课程开发的流程成立项目小组梳理企业ASK提炼关键岗位知识完善培训手册提炼模式推广3.4课程开发现阶段可以的做法•对外部知识的借鉴。购买社会上相关优秀的课程，改写和丰富化。•有计划地总结、整理、成形和推广。•营造分享文化的氛围。•企业制度保障培训课程库建设。（把员工的信息贡献作为考核的一项指标，把下级的成长列入上级的考核指标）3.5培训课程的选择•培训目标的组合或分解。•依据工作岗位的要求。•依据生产或服务的质量标准。3.6如何确定新上岗的销售代表的培训课程？查阅岗位说明书课程匹配3.7其它的建议从这几个维度去思考课程目录的产生3.8培训材料的准备培训材料获取的途径:•由培训教师自己准备或提供•组织自行设计开发•向外部组织购买•外部购买，再修改3.9培训材料的种类课程描述：•关于课程基本信息的文字，简单扼要。•主要内容：课程的名称；所属的培训项目；性质、地位和主要内容；目标学员；时间、地点；课程的教师。•作用：选课备课和管理重要的参考资料。3.10小组活动的设计与说明•形式：小组讨论、游戏、模拟和实战演习等。•特点：准备工作复杂，涉及的人员多。•小组活动的说明材料：在培训的某个环节要进行某种小组活动，小组活动的名称、目的，学员事先要做哪些准备，活动对学员和教师的要求。•小组活动的道具：绳子、卡片、录像片等3.11准备辅助性材料(调动多种感觉器官：视觉的、听觉的、触觉的，提高感知效果)•书面文字材料•基本要求：与幻灯片保持一致；帮助做笔记的材料；参考材料，学员培训后阅读。3.12视觉材料•幻灯片、场景、图表、照片、图画、录像片和环境布置•3B原则：Big：字6—7厘米，24—28号字。Bold：简单，较少的信息，重点突出。Beautiful：字体、颜色的选择、曲线图、饼图或图片、卡通画的运用，使人赏心悦目。3.13听觉材料•令人感兴趣的词汇、音乐、声音、幽默、重音、故事和对话等。•基本要求：音调有变化；节奏适中；音量适中；发音清楚。3.14感觉材料•可以感觉的情绪•可以操作的活动•可以品尝和触摸的对象等3.15测试细则主要内容：•测试的作用；•测试的内容和要点；•测试的形式和途径；•测试结果的去向和使用第三讲现场问题分析与解决1.国内培训工作者模型2.第五项修炼3.U型理论4.案例研讨调研问卷情况基本情况问题困惑份问卷•2019/9/16自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习全局思维第五项修炼•2019/9/16第四讲全面培训体系建设方法与实践1.培训无效的原因2.全面培训体系设计3.培训体系成熟度4.人力资源体系成熟度4.1培训无效的原因••需求识别工作实践开展学习反思升华行动培训动力能力个人1让不想做的事变为想做的事2超越自我极限社会3利用他人压力4挖掘众人力量系统5设计奖励机制6改变环境从组织环境影响培训成果转化的因素需求在不同层级的关注4.2培训与人力资源的关系需求人力规划业务目标继任/发展素质能力薪酬定薪培训业务规划定编定岗工作分析知识技能招聘绩效能力评估人才培养培训与战略的关系TM八项修炼（观念、专业、沟通、文化）工具流程方法培训项目实施培训项目准备成果转化与评估培训项目立项资源整合聚焦业务企业战略目标TM培训项目开发与管理课程模型硬件支持软件支持1、资金2、设备1、师资2、课程3、案例4、方法聚焦于：不考虑：聚焦于：不去做：全面培训体系与传统培训体系的区别专业化的培训管理人才队伍岗位任职资格知识技能体系师资资源培训目标公司人力资源管理公司战略事业计划案例/课程体系学习技术/方法体系制度与流程某某汽车分阶段全面培训体系项目运营培训组织培训文化培训资源人才培养支撑战略某某汽车人力资源管理成熟度成熟度P-CMM人力资源成熟度描述组织不采取统一的劳动力管理措施经理们承担起管理和发展下属的责任，确定空缺职位的资质要求、评估培训要求、提供绩效评估组织识别出成功的经验措施，建立了员工技能框架与发展团队，为员工的发展设立了分层级的职业发展机会，并将之与经营战略和目标协调一致组织开展量化的绩效管理，团队得到充分授权，组织内完成工作任务过程中产生的知识与技能得到收集与发展，并重新利用来预测和管理组织绩效持续改进个人/团队和组织的能力，并使三者一致某某汽车培训体系成熟度变更管理组织能力技能管理员工管理持续优化基于知识管理的培训基于战略与绩效的培训基于项目计划的管理不统一的，零散的管理某某汽车培训体系成熟度成熟度T-CMM培训体系成熟度描述企业培训活动基本上为临时发生或没有企业对培训活动进行了统一的管理，培训部门经理参与到培训中来，制定培训计划及执行培训活动，培训部门基本上是以角色存在培训部门为培训的执行提供了知识、技能、标准、方法的支持，培训更加关注战略与员工绩效，培训部门基本上是以角色存在企业培训活动基于知识管理与信息技术开展，同时员工学习的方式更加自由。此时培训部门基本上是以角色存在培训向学习管理转变，企业员工能够自我更新知识/技能，形成良性循环某某汽车基于培训体系成熟度企业体系建设标准子模块目标成熟度级别培训模块培训体系能力培训工作子模块26个评估方法要素措施制度实施评估层面140项成熟度模型要件应实施的要素或措施应在制度里规定的要素或措施包含于是其目标实现某某汽车培训体系成熟度26个子模块成熟度级别培训工作领域成熟度公式计算达标线预测级定义级管理级动态更新学习文化建立能力结构的持续优化搜索式学习知识技能信息平台学习方法与研究学习管理决策层参与专业分工培训评估工作中学习战略及人才讲师培养课程开发课程体系员工发展管理者参与培训技能发展管理分工培训记录计划与实施培训预算资源信息培训沟通系统建设人力设置0.000.200.400.600.801.00ASTD关于培训工作者胜任力模型成长五问1.谁敢看轻培训?2.我是否在培训领域继续发展?3.我应该成为一个全才还是专才?4.我要走管理之路还是专业之路?5.我应该培养和发展哪些胜任力?四大角色功能学习战略制定者业务合作伙伴学习项目管理者专业培训者六项必备能力业务技能个人技能人际交往技能全球化心态(新)行业知识(新)技术能力(新)一.需求分析与评估二.培训课程开发三.现场问题分析与解决四.全面培训体系建设方法与实践课程总回顾：培训结束了,您收获了吗？:一.对标国内前沿培训工作者胜任力模型.二.充分认知做为培训工作者的角色能力四.学习前沿教学设计模型并学习现阶段的做法五.运用U型理论现场解决企业现阶段的问题与困惑三.学会运用需求访谈评估工具六.运用全面培训体系模型寻找企业培训体系改善点思辨!谢谢!