培训与发展

培训与发展组织文化支持某单位根据国家要求进行改革，在人员整合到位后，新上任的副主任考虑到改革后原有的职能已经发生变化，原有的管理模式也应发生变化，因此，一上任就拟定对全员进行培训，培训内容是根据分管处室的行业管理特色设定，即要培训财务的基本报表、经济运行分析以及宏观管理所需的其它一些基本知识。培训时间则采用上班时间进行，并设定严格的签到制度以保证在岗的工作人员都应参加。在培训之前，副主任还专门召开会议，宣布培训的内容、培训的重要性、培训制度及考核方式，并指定综合处专人专门负责此事。培训按预期进行，真实所有工作人员都能积极参与，但经历了一段时间后，由于一些课程对一些人（特别是年纪比较大的人）来说，实在难以接受，就想方设法逃避上课，而想学的人由于出差频繁而无法上课，上的人越来越少，终于培训半途而废。组织体制支持某银行的新领导一到任就推出了一个培训包计划，其中设计了三种培训方案，一是在岗的技能培训，由银行内部的人力资源部选拔绩效表现最佳的员工作为师傅进行培训；二是离岗培训，主要是参加某高校提供的系统培训，课程由银行领导选定，并且福利待遇会多少受到一定的影响；三是在岗知识培训，个人可以在不离职的情况下到某高校自行选择一些自己想要修习的课程进行知识培训。该计划要求每一位员工都要选择一种培训方案。小赵考虑再三，感觉每一种似乎都不太满意，他希望离岗一段时间系统地更新一下自己的知识，但是，第二套方案里的课程设计很不合他的心意，而在岗的情况下课程选择范围又要受到高校教师授课时间安排的限制，不能满足自己系统化更新知识的需求。他打算跟其他人联络一下共同向领导反映要求将方案更改一下，但是，他发现虽然有也觉得这三个方案不太理想，但却并不一定与他的需求一致，在形不成较为集中的意见的情况下，小赵也不想贸然向领导提出意见。最后他只有选择第三套方案。人员培训：需求分析投入过程产出操作分析：期望绩效要求（EP）；知识、技能与态度（KSAs）请根据该图表评论上一案例中新局长的培训包计划。绩效不符（PD）PD=EP-AP培训需求培训目标非培训需求非培训目标组织分析：目标；资源；内部环境操作分析：期望绩效要求(EP)；知识、技能与态度(KSAs)人员分析：事实绩效(AP)人员培训：培训规划某局长要求其人事科设计一个培训计划，以提高行政效率，改善服务质量。人事科认为提高行政效率的关键在于业务能力的开发和服务程序的改革，而服务质量的关键则是服务技能的提高与服务态度的改善。根据这一组织战略与目标的分析，他们将技能培训与态度训练作为培训计划的两个设计角度。继而他们结合以前的绩效评估结果，对局里的工作人员情况进行了分析，确定出了需要进行培训的人员。紧接着，人事科与局长商定了培训经费问题。由于培训经费的数额并不是很多，所以人事科决定采取请专家或局里的模范人员以讲座或现场演示的形式进行技能培训，态度训练则是以分期分批到示范单位参观学习和请专家进行培训的方式实施。另外，为了配合这一培训计划的实施，也为了根除组织的激励措施不到位的弊端，人事科还对绩效评估与奖励计划进行了修订，并且就技能改进或行政效率提高设计了专项奖励包(可选择资金、休假或学习机会等)。对于服务态度方面则通过网络等技术手段的支持与服务对象进行动态的联系，将服务对象的意见作为服务态度评判的主要指标，评判结果与奖励计划直接挂钩。需求分析与培训规划案例近几年，福建省监狱积极开展568工程（领导50%以上，中层干部60%以上，一般民警80%以上要有大专以上文凭），并出台相关文件，如给予报销学费，学习期间给予公假等形式鼓励民警自学，通过开展学历教育，民警的学历层次显著提高，但也存在不少问题：民警学历层次有提高，但文凭的水分太多，全日制高校毕业生少，有相当一部分民警参加考试的目的在于拿到文凭和学历，因此，主要通过函授等方式获得文凭。同时，专业人才少，在某监狱中，监所管理专业的仅3.24%，法律专业的仅有14.47%，教育专业的仅有4.1%，三个专业民警总数仅占全局民警总数的21.8%，与司法部要求的40%差距很远。需求分析与培训规划案例今年某局推出了一项新的制度，要求对后进分子进行离岗培训。由于以前的绩效评估中局里每个人都得到了“满意”以上的分数，因此，人事科无法根据以前绩效评估的结果来确定需要参加离岗培训的人员。在局务会议上，有位领导建议用匿名投票的方式在各科室按比例选出人员作为后进分子参加离岗培训。对此建议大家众说纷纭，但是，一时间又没人想出更好的方法，因此，最终大家一致同意了这一建议。你如何看待这一建议，请对它进行评价。人员培训：培训实施培训方法：讲座：适于知识的传授计算机辅助培训：适于向大量人员进行公告性信息的培训案例分析、竹篮游戏、角色扮演：适于技能性培训在岗培训：适于技能传递的感性培训方式培训实施步骤：第一步：演习(在有效控制范围内让试验人员参与对培训设计的讨论与反馈)第二步：引领计划(对受训者提供全方位的培训并获得反馈信息)第三步：全面推行人员培训：培训评估又到了年终了，田市长坐在办公桌后面回想着今年办的几件大事，打算让秘书把这些事总结一下作为政绩上报。当然最值得一提的是公务员队伍的培训工作，这应该好好总结一下。今年总共送去参加各种类型培训的人次达500人次，培训费用支出近400万元……培训评估关注的是培训的过程与结果而非投入。过程评估：需求-培训目标-培训项目-培训技术结果评估：反应结果、学习结果、行为结果、组织结果职业开发与管理发展小季到局里已经快三年了，在大学时所设想的工作后的升迁前景现在还一点眉目也没有，而且局里似乎从来也没有要培养自己的意思，即使某些职位有了空缺，自己也不敢奢望会轮到，那些职位的人选多半是要靠与领导的关系来确定的。自己虽然工作勤勤恳恳，但一无门路，二又与领导的关系不是很近乎。所以也就不可能再设想什么升迁的路径。职业开发与管理发展在高校里，学而优则仕仍然是可以通用的一句格言。然而，张老师可不这么看。他虽然年纪不到40，但已经是其研究领域中数一数二的大学者，按照一般的规律，他早就应该是系主任、院长什么的了。可是，他却让系里很是头痛，作为院里的重点培养对象，这几年来为了将其吸收进党的队伍，党组成员努力了三次都失败了，最后一次就差填一张表了，可他忽然反悔，就是不入了，不入党又怎么好让他当与院里的领导呢？后来院务会讨论并报校领导批示，准许他以无党派人士的身份担任院系的领导职位。可是，当领导找到他谈话时，他又一次拒绝了。院里也只能由他去了。案例2004年，某市公安局公共信息网络安全监察处（96年有相关机构）为了响应公安部大练兵的行政命令，决定对本处网安干警进行一次业务知识全员培训，负责这次培训活动的王处长召集网安处各科室负责人布置任务，要求各科室上报完成各自业务工作所需要具备的专门知识，各科室上报后经汇总有三项：一是计算机信息系统的安全检测及保护技术，二是针对计算机犯罪的调查取证技术，三是互联网情报信息收集以及监控技术。由于本局培训干校没有所需的师资力量，王处长决定请市内某高校的计算机专业老师和人事网络安全产品研发、销售公司的专业人员进行授课，采取讲座形式，将各科室上报的培训需求定为培训内容，培训时间为一周，地点在本处会议室。前期工作进展顺利，各位老师也按要求备了课。恰在此时，网安处接到上级指示，要求对下属成立不久（3－4月）的各县区公安局网安部门干警进行一次业务知识指导培训。李处长认为只要将原定的培训范围扩大到各县区网安干警并作小调整即可完成这一任务。考虑到各县人员上来培训需要住宿且会议室容纳不下，决定将培训安排到市区一宾馆内进行。培训计划报到本局人事训练和行政部门后，因各业务部门都在组织各自的培训，培训经费相当困难，所以培训时间被缩短至3天，李处长只好照办，并缩减了相应的课程安排。培训实施后，本处干警认为内容深度不够，下属县区参训人员则反映根本听不懂。