培训手册2

第一章区域市场概述第一节区域市场及区域市场开发一、区域市场区域市场，实际上是现代营销学细分市场的一个概念，或者说是一种细分顾客群理论。市场部是公司的区域市场，市场部又有自己的战区市场，因此要清楚以下两点：1、区域市场是一个地理概念因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗、宗教的不同，消费者(或称顾客群)也表现出很大的差异性。为此，市场部必须正视各地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的经营战略和行销推广策略。2、区域市场具有相对性和可变性例如相对于城市而言，农村是区域市场，相对于省、市而言，县是区域市场；对公司和市场部而言，因目标市场的定位不同，它又是可变的。二、区域市场开发区域市场开发是“有计划的市场推广”，因为区域市场是一个相对概念，市场部在市场推广过程中处理好局部与整体的关系是很重要的，既包括与公司也包含与所辖战区的关系。“有计划的市场推广”既要反映了市场部销售环节的计划性、有序性，又要反映出其自身的能动性。“有计划”是指市场部在企业自身实力、知名度有限的情况下，使市场部投入资源高度集约化，成为一个统一的作战团队，以发挥最大杀伤力(攻击力)。1、制定量力而行的市场销售目标；2、审时度势，制定市场推广阶段性计划；3、市场开拓的计划性：如先易后难，先重点后一般；先集中优势兵力强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场根据地等。三、市场部在区域市场开发中的常见误区1、未建立起市场部赖以生存的根据地，明确而稳定的区域市场，就去拓展整体市场。开拓市场活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。在产品销售上表现为两种倾向：（1）“蜻蜒点水”式的“游击战”——哪儿能销就往哪儿销，能销多少就销多少；（2）“撒胡椒粉”式的“全击战”——广泛撒网，遍地播种，力求广种厚收。上述做法或许能在某种程度上实现一定量的销售额，但却是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对市场部的中长期发展极为有害，其弊端却是显而易见的：（1）无明确的区域市场目标，无异于大海上行船没了航向，难以实现企业的各项经营指标;（2）无稳定的市场根据地，缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势，最终功亏一篑。2、盲目进入市场，将市场做成“夹生饭”在开拓市场时，在末清楚调研把握市场的基础上，盲目进入一个市场，在市场操作中不能理顺经销商的利益关系，一旦市场有变，则欲进无力，欲退不能，陷于困境，不得已放弃已经开发起来的市场。这样的市场再重新开发往往需要付出2—3倍的代价。因此，选择和发展合适的地区经销商相当重要。3、没有明确其区域市场目标在哪里，而明确区域市场目标是市场部开拓市场成败的关键。4、没有明确的衡量标准和量化的市场信息，市场部的运作变得盲目性、随机性很强。5、没有一个周密的实施计划和按月、按季度检查的一套方案及各种应变措施，市场部经营成功了不知道为什么，失败了也不知道是为什么。6、市场部的各战区市场之间缺少协调呼应。7、市场部未能把握进入区域市场的最佳时机和方式。8、市场部营销观念陷入误区，营销乏术。9、市场部未能全面巩固与维护本区域市场。第二章、有步骤的开发市场部市场第一节市场背景分析市场背景分析是非常重要的营销活动，是市场部开发迈出的第一步。只有通过周密的调研分析，才能明确所存在的机会、威胁及自身的优劣势，为战略定位及营销策略提供决策依据。一、市场环境分析1、人口统计市场需要人口。人口的一些相关资料，如性别、年龄结构、教育水准、职业、家庭人数、地区人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分购买者、进行市场细分的有用工具。2、经济环境市场需要购买力。实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷。①收入分配一般可以把收入分配分为5种类型：家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入。产品要寻找市场，必须在以上5种类型的分配结构中选择适宜的市场。②储蓄、债务、信贷的适用性3、法律法规环境市场部的定价、广告、促销等活动都将受到有关政策法规的限制，如专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者保护法、地方性法规等。4、社会文化环境社会文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动，它会影响到市场部的目标市场定位。营销活动必须符合社会文化的要求，才能顺应消费者的需求。二、消费者状况分析1、确定影响购买者购买行为的主要因素①文化因素：文化因素对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。文化的层次可分为：a．文化：如消费者普遍的价值观，包括：成就与功名、活跃、效率与实践、上进心、物质享受、自我、自由、形式美、博爱和富有朝气等特点。b．亚文化：这一群体包括民族群体、宗教群体、种族团体和地理区域、社会阶层。②社会因素：影响消费者购买行为的社会因素有相关群体、家庭、社会角色与地位等。③个人因素：包括年龄阶段、职业、经济环境、生活方式、个性等。④心理因素：包括动机（需求）、知觉、学习及信念和态度。五种类型的消费心理和模式：a．发烧型：是追求最新技术、最新产品的那一批人，但数量有限，他们对新发明新创造极感兴趣，愿意尝试不成熟的技术和产品，甚至自己动手参与个性或给厂家提出建议。b．先锋型：是比较有远见、有追求的一批人，对技术、产品有一种敏感，愿意采用已接近成熟的技术和产品来提高工作效率和生活质量，走在大多数的前面。c．实用型：是讲求实际的一批消费者，喜欢从几家知名的大公司那里购买已有若干个品牌参与竞争的产品，以求得较好的价格和完全感，而不愿冒风险去尝试小公司的新产品。d．保守型：是比较传统的一批消费者。他们不会接受并选用新技术、新产品，也不愿花时间去学习某类产品。只有当某类产品已成为技术上非常成熟，才会考虑，或者产品功能简单甚至单一，不需要自己再去配套或掌握一些专门知识。e．怀疑型：是很固执的一批消费者，即使周围的很多人已接受某一种产品，他们仍抱有怀疑态度，总能挑出这种产品的许多毛病来，不到万不得已，他们不会下决心购买。了解了这五类消费群体，就要看一下我们的产品都处在哪个位置，哪些产品能进入下一个消费群体，如何进入下一个消费群体。有了这样一个概念，就容易估算产品的市场规模和今后几年发展趋势。2、分析购买过程通过购买决策过程的分析可以回答以下问题：①何时开始熟悉本企业的产品？②他们对品牌的信念是什么？③他们对产品的爱好程度如何？④如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价满意程度？。三、竞争状况分析1、经销商数量及其差别程度分析行业结构的具体类型，一般有：①完全独占：指在一定范围内只有一个企业提供一定的产品或服务。如果有部份替代品或者出现了紧急竞争危机，完全独占者会投入更多的服务和技术作为对新的竞争对手的进入障碍。另一方面，一个合格的独占者通常根据公众的利益把价格降低并提供较多的服务。②垄断：由少数几个大企业提供从高度差别化到标准化的系统产品。几家提供本质上属于同一种类的商品的企业共同瓜分市场，新进入者会发现只能按现行价格定价，除非它在质量、特性、款式或者服务方面可能与他人有所差别，可在其中一种主要产品的属性上寻求领先地位，吸引顾客偏爱该属性并为该属性索取溢价。否则赢得竞争优势的唯一办法只能是降低成本。③垄断竞争：该市场由许多这样的公司构成，它们能从整体上或部分地提供各有特色的产品或服务。竞争者趋向于针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并索取溢价。④完全竞争：该市场由许多提供相同产品或服务的公司所构成的，彼此之间的质量、价格等差别很小，除非广告能产生心理差别，否则就没有竞争者会做广告。经销商要获得不同的利润率，只有通过低成本分销来实现。2、识别企业竞争者根据产品替代观念，找出企业的竞争对象，包括四种层次的竞争者：●品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者。●行业竞争：可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。●形式竞争：可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。●通常竞争：更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作是竞争者。3、判定竞争者的目标：判断每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为动力是什么？通常的目标有：目前获利的可能性、市场份额增长、技术领先和服务领先等。竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。4、评估竞争者的优、劣势：通常需要搜集相关资料，即竞争者业务上的最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、新投资等，来增加对竞争的了解，帮助市场部作出选定挑战对象的抉择。应该监视的3个变量①市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。②心理份额：这可以是在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。③情感份额：这可以是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。一般而言，在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。5、评估竞争者的反应模式：每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念，其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等所反应的举动会不同。竞争者通常的反应模式有：①从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等。市场部一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。②选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为市场部提供最为可行的攻击类型。③凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。④随机型竞争者：有些竞争者并不表露或根据其经济、历史等其它方面的情况，都无法预见的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争，而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。6、选择竞争者以便进攻和回避获得良好的竞争机遇以后，就应制定相应的竞争战略，在竞争者中挑选一个进行集中攻击：①强竞争者与弱竞争者：市场部应把目标瞄准较软弱的竞争者。这样取得市场份额的每个百分点所需的财力、人力、物力较少，但这可能对公司提高能力方面没有帮助。②近竞争者与远竞争者：市场部应与那些非常类似的竞争者竞争，同时，还应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。③良性与恶性竞争者：每个行业都包括“良性”和“恶性”竞争者，市场部应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。良性竞争者的特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。恶性竞争者则违反规则：它们企图花钱苟安而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍继续投资，总而言之，他们打破了行业的平衡。四、行业分析1、市场规模分析：大市场常能引起企业的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。预测本企业产品销售额的步骤如下：①确定目标市场确定了市场的地理区域，再加上对目标顾客的描述，就可以得到某个市场潜在顾客的数目。②确定消费率或使用率计算或估计出用户对企业产品或服务的使用频率，消费率可以用年总量或年平均量来表示。③计算目标市场潜在的年购买量把第一步的结果与第二步的结果相乘就可以得到结果。④估计销售量把第三步得出的结果与预计要达到的市场份额相乘就可以估算出本市场部的潜在销量。⑤确定最高定价需要确定或估计出消费者愿意为单位产品或服务出多少钱。⑥预测销售额将第四步中得到的估计销售量与第五步中的销售价相乘就可以得到