干部培训材料

1假如我是这样的经理…海信（北京）电器有限公司2目录Ⅰ.作为领导的适应性缺少的经理1.不能从宏观上认识事物的经理2.不能判断的经理，不迅速判断的经理3.很健谈，但没有行动能力的经理4.自身没有做过策划的经理5.没有创意的经理６.不能给上司提出意见的经理７.不会“指示”的经理Ⅱ.不能培养部属的经理1.不能认识培养部属作用的经理2.不管什么事情，都自己做的经理3.不能完全委托给部属的经理4.只委托事情，不检查也不指导的经理5.不给部下挑战机会的经理6.不能进行具体业务指导的经理7.不能回答部下提问的经理8.懒于做基本教育的经理3Ⅰ.作为领导的适应性缺少的经理41.不能从宏观上认识事物的经理□不能从宏观上认识事物的经理-有些经理只考虑与自己部门有关的事情，对其他部门漠不关心。不管在什么情况下，只在自己部门这个篱笆内考虑事物、采取行动。这样的经理并不能得到经营者的信赖。-经理既是部门的领导，又是公司经营核心在部门的管理分支，作为经理应该时刻牢记这一点。经理的角色定位：职权基础是公司的任命或委托，对公司负责;公司的职务代理人,言行要体现公司的意志;维护公司的利益。-学会宏观（Macro）的思考，抛弃微观（Micro）的思考。领导才能卓越的经理是能够运筹帷幄，从全局上把握正确方向的。52.不迅速判断的经理□不迅速判断的经理，不能判断的经理在业务现场，有时会被迫要求立刻做出某种判断，如：从两者中选一，用No来拒绝?用Yes来接受?向前走?暂时后退？选择A产品？还是选择B产品?…...在现场能迅速给出答案的人就是经理，否则就不能当经理。-没有判断力的经理是最不称职的经理。对一个问题做出正确、果断的判断是解决一切问题的前提；错误判断的后果会导致失败，正确的判断是奠定成功的基础。-如果能够及时准确的把握相关信息和经营者的意图，迅速准确地做出判断就会易如反掌。63.没有行动能力的经理□很健谈，但没有行动能力的经理-只要一开讲，就会不停地夸夸其谈的经理，如果他的行动能力同样出色，那么他可能会得到尊重；但事实往往是：很健谈的经理的行动能力会落后。-公司需要的不是评论家，而是能够靠实力提高绩效的实干家。评论家经理，将被他的上司和部下所排斥。-没有行动、光说不做，绩效是不可能提高的。74.没有做过策划的经理□自身没有直接做过策划的经理-为了适应时代的变化，使部门的革新进行下去，有必要打破现有的工作规程，进行流程再造。这样做需要什么呢？首先便是创造力、策划力。现在越来越多的公司把创新开拓的能力作为对经理评价的重要方面。-有没有写过策划书？写策划书，可以充分表现你的创新与组织能力；亲自写则可以理顺自己的创意、思路，增强策划方案的可操作性，而且可提前掌握执行过程中的难点、要点，以便在实际业务中有针对性地进行指导。-1年应拿出数次重要的策划提案。大胆创新、锐意改革是这个竞争的时代要求各位经理应必备的能力、素质，想迎接挑战吗？动手去写优秀的策划提案吧！85.没有创意的经理□根本想不出什么创意的，策划能力缺少的经理-从没有直接做过策划的经理，究其原因，很可能是根本就想不出创意的人。在这样一个靠创造力赢得竞争的时代里，如果作为一线领导角色的经理缺少策划与创新的能力，可以说是致命的缺点。-要求部下工作中时时处处要创新，自己却原地踏步，是不以身作则、难以服众的，很快将会被淘汰出局。-尽量避免否定或批评是激发自己与员工灵感的关键，这也是“头脑风暴法”的首要原则（参见BrainStorming）9头脑风暴法--BrainStorming□背景说明头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，学习和掌握这一方法，不仅能培养员工的创造性，还能提高工作效率，塑造一个富有创造性的工作环境。□五大原则1.禁止评论他人构想的好坏；2.最狂妄的想象是最受欢迎的；3.重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；4.鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感5.不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动106.不能给上司提出意见的经理□不能给经营层提出意见的经理-经理是部门的头儿，头儿如果不能代表其部门的意识来讲话和行动是不行的。当属下职员对公司的经营方式存在看法，而经理本身也有相同的意见时，应该能够大胆、坦率地向上司提出来。“YesMan”的经理，是“无能的好人”，是不能起到头儿的作用的。-跟属下职员很傲慢，对上司是“YesMan”的经理。这种两面派的经理最终将失去上司的信任和赏识，下属的尊重与拥护，-把所了解到的基层对公司运营的意见与建议能够进行补充并完善，及时的反映到公司经营层才能真正起到经理作为上下级之间信息联系纽带的作用。117.不会“指示”的经理□因指示方式问题而持续低效运营的经理-部门能否正常、高效的运转在很大程度上取决于经理的指示方式。经理的行为方式中起核心作用的就是“指示”。有一些经理因指示方式存在问题而使部下无法准确领会其意图，影响了部门的工作绩效,这是经理在沟通与表达的能力上存在问题,是自身的问题。为尽快弥补此不足，可报名参加管理方面的研修班以求提高。在业务时间里自费充电是经理提高自己的有效途径。-不明不白的指示，会给部门间、业务单位间产生不利的影响。-正确的指示方法：☞第一：要传达“做什么、到什么时候、还有怎样做”等与目标一致的明确的指示；☞第二：要传达“为什么要做这件事情”的目的，即应达成的目标。12Ⅱ.不能培养属下职员的经理131.认识不到培养部属作用的经理□认识不到培养部属的作用的经理-培养部属是管理者重要的任务。如果不培养属下，组织的力量就不能增强。而且，如果不依次培养后续的继承人，就不能使公司持续发展下去。有些经理却把这样简单的道理给忽视了，或者根本就不想这么做，这是作为经理的重要失职。-实绩提高了，但被免职的经理。评价经理的能力，不单单是他的工作成效，对于部属的能力是否有提高，也是评价其工作质量的重要因素。-如果不培养部属，会使公司的力量削弱。企业要成功，便需要广纳人才，但人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也很大，因此能否有效培育自己的部属便成为经理重要的能力之一。人才队伍建设将会成为本世纪企业王国角逐的关键要素，国际级的企业纷纷建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。142.不管什么事，都自己一个人做的经理□不管什么事，都自己一个人做的经理-“这样一件事情也做不到?好吧，这件事我来做，你去做别的事情吧”有的经理在这种情况下会把部下的事情抢过来做，但一旦这样，那个员工以后再也不会做这种事情。不论时间怎么推移，部下也不会学习到并超越经理的能力。换言之，这样的经理是不会培养属下职员的经理。-属下职员不熟练是自然的。经理之所以成为经理，必有他在相关领域的过人之处，成为经理后，还应保持一颗平常心，对部属多一份真诚。您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是这样您会丧失你的领导能力，也会丢失一份尊敬与信服。-Learningbydoing-“做中学”，经验是由实践积累的。经理也曾有过新手与成长的经历，所以放手让你的部下去做吧，努力的培养他，看到他的成长，你也会有成就感。153.不能完全委托给属下职员的经理□不能把业务完全委托给属下职员的经理-“委托给你，发奋干吧！”虽然这样对部下说，但实际上却并非如此，在他处理事情的过程中过多的参与意见；原本部下在接受任务后希望通过努力，展示自己的才智，但你的干预使其被迫按照你个人的方式来推进。这样做，不利于发挥属下职员的主观能动性，也不利于对他的信心的培养。-不要怕结果，把事情委托给部下。大胆放权，使其感受到你对他的信任，任其发挥，给他一次机会，还你一个惊喜。164.不检查的经理□只委托事情，不检查也不指导的经理-在“委托”的过程中，侧面进行指导是必要的，只委托、不检查也不指导是不妥当的。委托事情后在远处带着关心、凝视的姿态很重要。如果他提出问题就正确地给予回答、对于他在过程中的汇报或结果报告也应在看完其内容之后进行评价，给予肯定或称赞。-委托事情的种类（Type）－－试想一下，在工作中，你经常委托部下的工作属于以下哪一种类型？第一：出于培养部下的目的，有计划地进行委托。第二：自己没有推进的能力，因此委托。第三：因为嫌麻烦而委托。175.不能进行业务指导的经理□不能进行具体的业务指导的经理-经理是现场的管理者。现场的管理者不对现场的方方面面不精通是不行的。全面掌握属下职员的业务内容是理所当然的，除此之外,作为经理必须要达到这种水平：一旦亲自动手做某项具体业务，就必须出类拔萃。对于属下的职员不能进行业务指导，就没有资格成为经理。-不能够让技术进步的经理，是不具备专业技能的经理。作为具体职能部门的经理，不具备纯熟的专业技能，其管理工作的开展就只能是空中楼阁、水中望月。-经理也需要业务方面的学习。所谓“学如逆水行舟，不进则退”，尤其在如今知识经济的时代里，不随时随地的掌握新的知识，跟进新的观念，就会面临被淘汰的危险。“长江后浪推前浪”，各位经理，难道你没有感受到它的压力吗？186.不能回答提问的经理□不能回答属下职员提问的经理-闲谈的过程中，被属下职员问到关于汇率的问题，或者6西格玛是什么的问题，这时经理若不能回答就不太像话了；而如果被问到有关部门内部业务的问题回答不出时，那就简直说不过去了！经理要做好回答各种各样的提问的准备。-不要胡乱转移话题。碰到了棘手的问题，请正面应对。有时候，解决问题的方式比如何解决问题更加重要。-提高自已，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率吧！197.不进行教育的经理□懒得做基本教育的经理-不仅要让属下职员做好自己的业务，让他们每一个人成为一名优秀的业务人员也是经理的职责。-经理应留意的应由自身做起的基本教育环节:☞仪容仪表（清洁端庄、发型、作业服…）☞上、下班时的礼节（遵守时间、迟到、外出、下班时后续整理、加班）☞业务态度（业务中闲谈、业务中姿势、无故离席、整理整顿等）☞电话礼节（洪亮的声音、错误的语言、记录准备、私人电话、长时间的电话）☞语言使用（与职场协调的口气、正确地使用用语、敬语等）☞顾客应答（微笑郑重地应答、对待客人时迅速地应答、在走廊等地方是不是有礼貌地打招呼）☞公私分明（私人的电话使用、公费物品的私人使用、器械类的私人使用、带来不必要的私人物品等）208.不会责骂的经理□不会有技巧地责骂属下职员的经理-善于培养有能力的属下职员的上司，在技术上，即方法上都有共同点，其中之一就是有技巧地批评。-不能大骂属下职员的经理不能培养自己的属下。正所谓“爱之深，痛之切”，痛之切则责之切也。还有，不能有技巧地责骂的经理也不能培养自己的属下。责骂的技巧是经理必须具备的技能。-责骂说明什么呢？你会选择以下哪一种呢:Ａ、说明你在替你的属下着急，你是恨铁不成钢。Ｂ、你在想：他们怎么这么笨呢？如果我来做……-不能发火，仅仅要责骂。要注意批评的方式方法，更要注意对方的感受：他可能是无心之举，可能他有他的想法，他的初衷也是想把事情做好啊！21假如我是这样的经理…(Ⅱ)2003.05.18海信（北京）电器有限公司22目录Ⅲ.不能给公司的实绩提高做出贡献的经理1.没有目标达成意识的经理2.经常达不成目标的经理3.不能有计划地推进业务的经理外Ⅳ.不能发挥领导能力的经理1.不跟属下讲公司计划的经理2.不能理解经营理念的经理3.不给属下传达信息的经理外Ⅴ.看不出能力进步的经理1.不进行自我启发的经理2.除了专业领域之外，对其他不懂的经理3.没有时代感的经理外23Ⅲ.不能给公司的实绩提高做出贡献的经理241.没有目标完成信念的经理□没有‘一定要完成目标’这种信念的经理-部门的目标是公司经营目标的分解。只有各部门的目标达到了，公司的目标方能达成。达不到目标，公司的发展就无从谈起。目标意识淡薄、缺乏完成目标的信念的经理，应该被认为是对公司的发展缺乏信心的经理。-忘记了目标，甚或根本就不