摆渡人培训管理

摆渡人培训管理软件操作指南——以图看培训一图胜千文前言我准备把写摆渡人培训软件过程中的一些心得体会用贴图的方式逐步贴上来，和大家探讨。涉及培训过程中的几个关键环节和一些KPI指标。有什么其它觉得也很重要的指标大家可以提上来，我来汇总到培训软件中，谢谢~~先看一个整体流程图:一个优秀的培训流程应该是环状的，培训实施后的结果能直接影响到培训需求。而目前很多公司的培训还没有做到这一点，或者是想这样做而没有好的工具可以帮助我们管理培训需求。结果做的是开放式的流程。每年年底发调查问卷下去做需求调查，一直做到培训评估。第二年年底又做需求调查，做到培训评估就不再管了...周而复始...接下来我就培训流程图中的各个模块开始介绍，从需求开始。尽量每天更新一些，并提出一些我觉得比较关键的问题点与大家分享.......培训需求提起培训需求，恐怕大多数人都会想到培训需求调查表，或者是绩效考核。诚然，培训需求来源于需求调查，来源于绩效考核，来源于岗位分析（那些写书的专家都这么说），虽然这些是没有错的，但是并没有给我们指出具体的操作方法。当我们的公司大到一定程度（超过2000人），那么用传统的需求调查表就很难操作了（员工要么不知道怎么填，要么就乱填，就算是填了收上来，需求五花八门，名称也不统一，无法进行统计），可见实际可操作性很差。那么有没有什么方法能管理好每一个员工的培训需求，而且操作起来又简单方便呢？请看我以前发的帖子培训需求的量化管理。在沙龙里有，这里我就不再多罗嗦了。其核心思想也就是岗位的课程需求模板。请看下图：每个岗位都有一个这样的模版，当然岗位模版如何能准确表达这个岗位实际需求就要看培训经理的功力了，还有就是和部门经理的沟通，挖掘出真的需求，剔除假的需求，这块在实际操作过程中还是比较有学问的。在我看来，这样设定岗位模板至少有以下几个好处：当公司员工比较多的情况下直接对员工调查培训需求工作量很大。我们先做岗位需求，再在岗位模板上修改。当新员工一到岗就产生了岗位培训需求，不容易把某个员工的培训需求漏掉。可做预测（如：明年计划各岗位招多少员工。培训部就可以根据岗位模版预测明年预计增加的工作量，早做预算......）量化管理（每个岗位有需要培训的课程数，又有实施后的课程数，那么就可以算出各个岗位的需求覆盖率。及时把握培训动态。否则我们做培训越做心里越没底，目前状况是什么，将来的目标值到底在哪里？）由于每个岗位设定了培训需求，当有员工换岗时，他的培训需求就能平滑切换到新岗位，大大简化了操作难度......下面直接以贾敏先这个员工为例,以岗位高级销售代表-零售业展开.2002年10月15日，有一个叫贾敏先的人在我们公司的郑州办事处入职，岗位是高级销售代表，培训经理知道后把他记录到培训系统中，于是乎就得到了该员工在这个岗位要培训的一系列课程（这个课程来源于岗位需求模版，和岗位相关，和具体的人无关）。后来，培训经理和人事主管沟通，发现贾敏先是从竞争对手那里挖过来的，以后有意识要培养成销售主管的。于是培训经理在和人事主管沟通后给他加了一门《销售管理》课程，于是大家就看到下面的这幅员工个人的培训需求图“静态需求+IDP图（静态需求就是岗位模版，个人发展就是进行个性化处理，得到具体员工的培训需求）从上图中可看出贾敏先的总培训需求为12+1=13门上面的看到的是贾敏先这个员工需要培训的所有课程，那么随着公司培训的实施又是如何演化的呢？接着看......通过图从上图的通过课程中可看出贾敏先已经通过了4门免除图由于贾敏先是从竞争对手那挖过来的，已经培训过了“时间管理”，所以免除1门动态需求动态需求（即按岗位需求应培训还没有培训的课程）为12+1-4-1=8门。注意：动态需求是系统自动算出来的，不需要人工干预，我们平时只要做培训记录就可以了，动态需求会自动更新。”动态需求=静态需求+IDP-通过-免除“为了更清楚的表示上面的过程，请看下图（相当于上面四个图片的联合展示在一个报表里）好，员工贾敏先的培训需求可以一览无余了。看到这里相信大家对培训需求管理有一个基本的概念了。一个员工是这么操作的，如果公司的所有员工都会建立这样的一个培训档案，那么公司的培训需求是不是就在我们的掌控了呢？在结束这一小节前先引入一个概念需求覆盖率%=（已培训+已免除）/（静态需求+IDP）*100%那么贾敏先的需求覆盖率%=(4+1)/(12+1)*100%=38.46%Ok,如果您看明白了上面的过程了，那我们就继续往下走，推而广之到公司层面。看看这样做能给我们公司的培训量化带来哪些好处......1.未培训人员名单（彻底解决培训执行难的问题）例如：我想知道公司有多少员工应该参加《非财务人员的财务课程》，查询条件如下图得到的结果如下图（注：就是从每个员工的动态需求中查出来的）俗话说“常在江湖飘，怎能不挨刀”。培训做多了相信都会遇到过这种情况，好不容易安排一次培训，可该来的没来，不该来的倒来参加了。所以之前在做岗位需求模版的时候一定要让部门经理签上他们的大名，以便得到他们的后续支持，否则一旦培训出了问题，他们很可能赖帐的，您在不知不觉中就成了“出头鸟”。反之，有了这把尚方宝剑，我们做出来的未培训名单就可以理直气壮地要求他们的员工来参加培训了。其次，还要看看我们设计的课程是否真的适合他们的工作需要。规避风险~~2.需求覆盖率（未来的工作量和工作重点，需要宏观控制）例如：我想知道公司华北地区的培训状况，查询条件如下图得到的结果如下图（注：需求覆盖率的计算公式）根据前面对员工贾敏先的培训需求演示，应该能看得懂这幅图片的意义了吧！以郑州办事处为例：该部门所有员工的需求加起来为76门课，个人发展共1门（其实就是贾敏先的那门《销售管理》，其它的员工我还没给他们加，嘿嘿~~），已培训共4门，已免除共1门，这样动态需求（应培训还未培训）的共72门，需求覆盖率也就算出来了（计算公式见图）。这项指标的意义就是能够让我们看清楚我们培训需求执行的进度，到目前我们的工作完成了需求的百分比，对现在和未来的工作量有一个初步的估计，是一个宏观的指标。接着看，郑州办事处共有员工7人。我们把这77门课程的所有课时累加起来除以部门人数7，就得到该部门的人均静态需求小时。人均完成需求小时和人均动态需求小时的计算方法与之类似，这里就不多说了。接着看到图片上的这根折线图，X轴表示部门，Y轴表示人均动态需求小时（按从大到小排列），从Chart上可以看出我们明年的工作重心在“北京办事处”和“大连联络处”上，因为这两个部门相对其它部门而言，应培训还未培训的人均小时数最多。当然您也可以按职位或课程的角度来分析这根折线图，多角度观察，这样我们未来的培训工作重心是不是就在我们的掌控中了呢？接着看下面的两个饼图，按从大到小顺时针排列。分别是按课时、人次出的。和上面的折线图对比发现什么问题了呢？折线图上人均动态需求小时第二多的是“大连联络处”，而饼图上动态需求小时第二多的是“天津办事处”，原因就在于“天津办事处”的人多于“大连联络处”，所以折线图上要按人均动态需求小时排列的目的就是让我们不要因为某些部门人多造成需求小时多而导致培训重点的误判。这个在制造业表现比较明显，很多制造业的企业有员工上万的，如果从培训小时上看操作工的培训小时最多，但从人均培训小时上看，情况就明显不同。最后提一下，在合计行，人均动态需求小时为130.6。一般外企的标准是人均40小时/年。也就是目前的需求在未来3年可做完。这里边有一个培训百分比的概念，会在后面的KPI指标中详细介绍。到目前为止，我们已经知道了如何跟踪每个员工的培训需求，又知道了如何按岗位、部门看培训执行的宏观状况。如果您有什么问题或好的建议可以在后面跟贴，我把它们吸纳到系统中来~~同时欢迎收看下集，培训预算，谢谢~~培训预算每年年底要做培训预算，可培训预算怎么做呢？是重新把需求调查表发下去，等上一个月才陆陆续续交上来，再花费大量的人力、物力做统计。还是干脆就拍脑袋做决定？这样做的合理性又在哪里呢？怎样才能使我们的培训预算更贴近公司现阶段的培训需求呢？通常提培训预算一般人都会认为是钱的预算，其实是一种误解。如果，您对上一章培训需求模块理解比较清楚了，那么我们就可以看培训预算了，培训预算是和培训需求紧紧相关的。这一点我们是要牢记的，否则做出来的预算是没有任何意义的。请看下图：预算图其中灰色的项目由系统自动算出，如：总人次（静态需求）、已完成（已培训）、未完成（动态需求）。人工很难算这些的，如果需求模块看明白了，相信这里的计算原理大家很清楚了，只不过前面是按部门出的宏观的需求状况，这里是按课程做的需求总体状况。（另：这里的课程体系是一家澳洲公司的，数据是我输入的演示数据，这里仅做Demo用，不表示真实状况......）图上按课程按类型，名称排序。其中增加（预计明年因公司招人多增加的需求），班次数（明年预计这个课程开几个班），每班人数（一般情况下这个课程一班多少学员），那么培训人次=班次数*每班人数就出来了。预计需求覆盖率%=（已培训+每班人数*班次数）/（总人次+增加）*100%也出来了，说白了就是我在预计开了这些班后，我的需求能覆盖多少百分比？这就是我明年要达到的目标。好，这里我们已经预算到了明年要开多少班，那么通常一个课程无论是公开课还是内训，一般都会有每个班的预计成本。于是每个课程的总成本=每班成本*班次数就得出来了。那么所有课程的预算金额累加起来就是明年的预算总金额了。看到这里可能有人会觉得比较困惑。这些课程的每班人数是根据我们的经验值得出的，而要开的班数都是我拍脑袋决定的，这怎么能证明是合理的呢？好，带着疑问我们看下面的图片：课时饼图（这个图片是由上面的预算界面里的数据自动生成的）相信大多数主管或公司老总是不喜欢看我们前面做的大量的数据图的,于是我汇报工作的时候用饼图或柱状图做给他们看。从上面的饼图可以看出，我们现在做出来的培训预算的重点是在“产品基础类”和“管理类”课程上，占了一大半。结果老板一看跳起来了，“小毛啊，我觉得我们现在公司的状况是销售业绩上不去，市场开拓有问题啊，你看是不是把“销售市场类”的课程多点？而目前客户服务情况还好，这个类别是不是可以暂时少一些？”。当个小兵真不容易啊。我弱弱地问：“那老板您觉得是给销售市场部门员工的岗位模版增加一些额外的课程还是说把放在明年开的课程提到今年呢？”，老板想了想说：“我觉得岗位模板设置已经挺合理的了，只要把需要培训的“销售及市场类”的课程提前就好了。”这时候我们怎么办？赶快修改预算中的班次数啊，把“销售市场类”的课程多开两个班，这样这个类别的课时比重就大了，另外把“客户服务类”的课程少开两个班就把这个饼图扭过来了啊。大概能明白我的意思了么？做预算的过程就是“试商‘的过程，当我们做完预算，看看各个课程类型的所占比例，想想和目前公司暴露出来的问题或明年的工作重点是否一致。如果不一致怎么办？调我们的预算，直到相对平衡。我们问自己问题越多，心里就越有底。我们的预算是根据需求来的，我们调的是需求执行的先后顺序（本来放在明年的提到今年执行，本来今年执行的放到明年去，需求覆盖率在不到100%的前提下），所以不管怎么调整，都是紧紧围绕需求展开的，是么？成本饼图成本饼图和课时饼图的作用类似，这里就不多说了。需求覆盖率折线图这个折线图出的是按课程类型的目标需求覆盖率，也就是实施完上面的预算，我的各个课程类型能达到的覆盖率（由于是演示数据，这里的覆盖率比较低，不太能说明问题）。如果您把安全类培训的课程类型单独切出来，那么它的覆盖率一般要求在85%以上，否则以经验值来判断公司会出安全事故的可能性就相当高了。这也就是需求覆盖率的意义。宏观控制各类型课程的培训状况，并根据这些状况找到和公司未来可能出现的问题的关系，早做预防和出对策。好，到这里为止，培训预算的内容就基本完成了。回顾一下，我们根据需求的人次，安排了班次数。再根据经验值每班人数我们得到了要培训的人次数，由要培训的人次数我们又得到了实施完这些培训后能达到的需求覆盖率。再加上每班估计的费用，我们得到了预计要花的成