沙盘最新讲师授课用PPT(各年点评)

崔雷企业经营决策模拟沙盘请做好准备现在由你们经营1、年度经营规划及营销方案—15分钟2、各组按竞单规则选择订单---10分钟3、组织企业运营及财务关账---45分钟4、教师进行业绩分析并点评---40分钟时间要求第一年CEO、CFO1第二年CMO、CFO2第三年CSO、CPO第四年各组运营分析第五年各组运营分析第六年总结第一年CFO/CEO•1.企业经营的本质是什么？(CEO/CFO)•2.报表的原理是什么，如何做报表？(CEO)•3.如何考核CEO，什么是ROE、ROA和EVA？(CEO)•4.CEO如何做好ROE和EVA?(CEO)•5.是否需要借款？负债经营有哪些利弊？(CFO)1、企业经营的本质企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。净利润税金利息折旧费用直接成本银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短期负债长期负债资本关注!!!2.报表的原理是什么，如何做报表？有限的资源，实现利润最大化。资产=负债+所有者权益利润=收入-费用固定资产+流动资产=长期负债+短期负债+所有者权益土地和建筑+设备价值+在建工程+现金+应收账款+在制品+成品+原材料=长期负债+短期负债+应交税金+股东资本+利润留存+本年净利润本年净利润=销售收入-直接成本-综合费用-折旧-利息-所得税综合费用=产品研发费用+广告投入费用+市场开拓费用+设备维修费用+行政管理费用+厂房租金资产=负债+上年的所有者权益+本年净利润综合费用表利润表资产负债表经营绩效评估——ROA、ROE流动资产固定资产股东权益短期负债长期负债销售净利润税金利息折旧费用直接成本3.如何考核CEO，什么是ROE、ROA和EVA？资产报酬率企业价值ROA权益报酬率股东回报ROEROA=净利润总资产=净利润销售额销售额总资产×=销售净利率资产周转率×ROE=净利润权益净利润总资产总资产权益×==总资产净利率11—资产负债率×基于ROE的杜邦财务分析体系销售收入直接成本毛利息前利润综合费用与折旧净利润利息与税金所有者权益总负债总资产固定资产流动资产存货速动资产ROAROE-9-EVA的概念：EVA是超过资本成本的投资回报。简单地说，一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时才能为企业股东带来价值。（乔尔·斯特恩，银行家，咨询顾问）经济增加值EVA经济增加值EVA=（净利润+（利息支出+市场准入开拓费+ISO资格认证+产品研发）×（1-25%））-5.5%*（平均所有者权益+平均负债合计）-10-你做的如何？你喜欢哪一个？4.CEO如何做好ROE和EVA?开源—努力扩大销售开拓市场扩大市场范围进行品牌认证合理广告投入研制新的产品研究竞争对手盈亏平衡分析增加品种改进生产装置增加新生产线研究生产组织扩大产能销售毛利数量单位毛利*本地区域国内亚洲国际P1P2P3P44.CEO如何做好ROE和EVA?节流—尽力降低成本广告开拓费用租金维护费用行政管理费用分摊利息贴现可变成本收益大的市场赢利大的产品竞争对手分析增加毛利折旧费用直接成本净利润税金利息销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售原材料费用加工费用生产组织直接成本项目ABC财务杠杆123123123自有资金600400200A=1长期借款200400B=1.5长期资金总额600600600C=3息税前利润607242607242607242减：利息费用202020404040税前利润60724240522220322自有资金利润10%12%7%10%13%5.5%10%16%1%假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上增加20%，情况如何？假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上减少30%，情况又如何？5.是否需要借款？负债经营有哪些利弊？用他人的钱去赚钱第二年CEO/CPO/CMO1.年初战略规划会怎么开？(CEO)2.应该使用哪条生产线生产产品最合理？(CPO)3.如何进行市场分析和定位(CMO)4.如何进行广告策划与销售竞单(CMO)年初战略规划会所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。哈佛大学商学院研究院教授迈克尔.波特市场分布竞争对手融资计划广告计划采购计划生产计划营销战略计划战略规划可行性判别年初战略规划会1.市场分布分析：需要整理出各年度各市场各产品的预计需求数量以及平均价格。2.竞争对手分析归纳出其他竞争对手的产品研发、市场开发、产能、财务状况、管理现状等数据。3.生产计划考虑现有库存量、目前生产线状态、最大产能、本年可销量、全年生产上线计划4.采购计划根据现有原料库存量、全年生产计划、各种产品bom，不同原料采购周期和产品上线时间确定采购计划。5.融资计划保证各个运作部门能够有资金支撑。考虑当前现金量、年末可贷的长期贷款、各季度可贷的短期贷款（高利贷）、各季度可收回的应收账款、各时间点要还的贷款以及各种利息支付。年初战略规划会6.营销战略计划：（1）若自己的可销量与竞争对手的可销量之和小于市场总量，竞争不激烈，广告可以酌减。（2）广告投入一般不超过销售总额的10%，估计出本年的“预计销售额”后，确定广告投入额。（3）广告投入要注重效益，应当投在价格最高的市场上。（4）广告投入比例应当投入在竞争激烈的产品市场。7.检验“计划是否可行”将各个部门的计划综合在一起，检验全年操作中是否存在“现金断流点”，如存在，调整思路顺序如下：（1）融资计划有无遗漏，能否通过贷款解决问题（2）固定资产投资计划是否可以“暂缓”，如生产线建设、厂房购买等（3）各个时间点有无应收款可以贴现（4）能否正确到拿账期最短的订单（5）广告费用是否可以适当降低（6）高利贷产品盈亏分析经营决策—产品赢利性分析固定成本折、维、市、广、利变动成本直接成本销售收入用手工线生产P4产品合理吗？用全自动线生产P4产品合理吗？变动：原材料4+加工费1=5单价：9.5固定：折旧1+维护1+市场0.25+广告0.25+利息0.25=2.75盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-5)=0.61产能：1变动：原材料4+加工费1=5单价：9.5固定：折旧3+维护1+市场0.25+广告0.25+利息0.8=5.3盈亏平衡点产量=5.3/(9.5-5)=3.88=1.18产能：4Q*Q*=固定成本单价-单位变动用柔性线生产P4产品合理吗？变动：原材料4+加工费1=5单价：9.5固定：折旧5+维护1+市场0.25+广告0.25+利息1.2=7.7盈亏平衡点产量=7.7/(9.5-5)=1.71产能：4用半自动线生产P4产品合理吗？变动：原材料4+加工费1=5单价：9.5固定：折旧2+维护1+市场0.25+广告0.25+利息0.4=3.9盈亏平衡点产量=3.9/(9.5-5)=0.87产能：2用哪条线生产P4更合理？按照产品盈亏分析，应当投资建设全自动生产线，如果过多建设“柔性线”，由于建设费用大，相应的折旧和利息成本高，而产品定位固定了，没必要频繁转产。经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方法：•走的时候，不知道去哪儿•到的时候，不知道在哪儿•回来的时候，不知道去过哪儿了市场分析与定位市场调研—透彻了解市场-100102030405060708012345678年份P1P2P3P4需求时间开发导入成长成熟衰退产品寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期国际亚洲国内区域本地总体数量收入价格毛利市场分析与定位产品生命周期分析从销售额分析产品生命周期（1）P2是第2-5年市场的主导产品，因此P2产品应当尽早投入研发。（2）P3是否需要研发需要进行“竞争对手”分析，如果6-8个组都在经营P3，这个产品“赚钱”很困难。（3）P4产品是否研发需要竞争对手分析，有5个以上组经营P4要想盈利就非常困难了。从时间分析产品生命周期（1）P2需要尽早进入研发（2）P3市场不能晚于第三年，前推6个季度研发。（3）P4市场不能晚于第五年，前推6个季度研发。市场分析与定位波士顿矩阵分析瘦狗-4金牛-2问题-3明星-1市场增长率市场份额产品本地区域国内亚洲国际P144443P233332P332211P421112布鲁斯·亨德森市场份额：高（市场老大），低（非市场老大）（预计）市场增长率：高（大于等于30%），低（小于30%）明星：继续投资，保持与市场同步增长，击退竞争对手。金牛：保持市场领导者，不必大量投资。问题：根据竞争态势，确定投资方向。瘦狗：以销售库存为主。广告策划与销售竞单市场分布分析产能分析竞争对手分析现金流分析广告计划制定销售竞单匹配可销售量匹配现金流量市场分布分析（1）市场定位、产品定位（2）重视数量大的市场，否则可能“接单不足”（3）考虑价格高的市场，否则会影响盈利。竞争对手分析（1）对手研发新产品的品种，对手研发周期，何时可以进入哪个市场。（2）对手可销量：库存、产能、新建生产线开工情况（3）对手资金状况：根据当前现金，应收款、贷款偿还和可能新贷初步估计对手可能的广告投入。广告策划与销售竞单产能和可销售量（1）产能计算时明确每条生产线根据年初状态推算出全年可以完工几个产品。手工（2，1）半自动（2），全自动（4），柔性（4）（2）全年最大可销售量=期初库存量+全年产能资金流与费用预算分析（1）了解本企业当前现金流（2）考虑近期可以回流和需要流出的资金（3）估计本年可完成的销售额，按照10%计算广告费最好的做法是作出本年的现金流预算。广告策划与销售竞单广告策划分析（1）根据竞争对手和自己的总产能及市场开发情况判断竞争激烈程度计算出预计销售量（2）按照预计销售量10%确定广告总投入（3）根据竞争激烈程度不同确定具体的广告投入。销售竞单：需要考虑订单数量、单价、应收账款期限等因素。（1）考虑订单产品数量，冲总销售收入。（2）考虑价格因素，利润（3）应收账款期限：现金流的缓解作用。第三年CPO/CSO/CFO1.如何进行产能规划与产销排程(CPO)2.如何确定物料采购和到货计划（CSO）3.如何进行融资与现金流控制（CFO）4.如何进行全成本分析（CFO）产能规划与产销排程销售订单竞单与销售市场分析产品研发周期生产线投资产能分析竞争对手分析可销量分析指导竞单生产计划安排销售量指导生产计划采购计划物料计划产销排程—销售驱动生产与采购计划体现销售计划的指导确定物料需求时间/数量/品种生产计划/引导采购的制定控制采购/生产订单的下达控制供应商的按时到货控制库存物料的入库和出库控制制造业的通用公式ERP解决方案A、生产什么？B、用到什么？C、已有什么？D、还缺什么？订单、预测主生产计划MPS采购计划生产计划物料需求计划MRP产品信息BOM库存信息（可用量）市场要什么？卖什么？买什么？做什么？A*B-C=D物料计划物料需求—制造业供需链管理：MRP时间123456计划产出计划投入毛需求计划接收预计库存10净需求1020计划产出1020计划投入20（P3）MPS(R2)MRP2*R2R3P3销售采购独立需求相关需求客户销售生产库存供应商供产销部门物料信息的集成既不出现短缺，又不存在积压101010300020202010101010100A*B-C=D融资与现金流控制健康的现金流量——企业的血液与氧气企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡管理费用固定资产财务费用投资生产采购现金流出销售费用业务与融资业务与融资现金流入营销中心普遍的现象是各组在经营之初相对资金比较“充足”，短期库存产品相对“积压”，进而对于是否应当借长期贷款显示出漠视，造成后期资金严重短缺，固定资产无力投资，亏损严重后贷款额度不足，导致资金断流而“倒闭”。融资与现金流控制市场前景分析短期现金流预测资产匹配预算计划可行性判别融资计划制定预算控制长期投融资短期投融资投融资思考逻辑框架图长期投融资的思考逻辑要点1.市场前景分析根据市场销售额规模分析，以第五年销售额数据为例，市场产品数量将达到170个以上，而在经营之初，各组产能最多不过6-8个/年，即使第五年各组产