第5章培训与开发

第五章培训与开发知名企业“培训”观培训是投资，而不是消费。—微软公司培训很贵，不培训更贵。—GE公司公司不仅使用你，同时也培训你。—惠普公司合理的训练是训练，不合理的训练是磨练—松下电器管理者就是培训者。—三星知名人士“培训”观在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？——摩托罗拉总裁现代企业的核心竞争力是学习力的竞争—彼得圣吉培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。——人力资源管理教授蒙迪和诺埃办企业之道：第一培养人才，第二制造产品。——松下幸之助企业的成功秘诀?19世纪靠资本20世纪靠技术21世纪靠培训!!!第八章培训与开发•学习目标了解培训的含义；了解培训与开发的意义了解培训与开发应当遵循的原则培训与开发同人力资源管理其他职能的关系掌握培训的基本流程；掌握培训与开发的主要方法了解职业生涯管理的基本理念内容简介2培训与开发概述培训与开发工作的具体实施11.1培训与开发的涵义1.3培训与开发与其他HRM职能的关系1.22.1培训的步骤3.3职业生涯管理2.2培训的评估培训与开发的分类1.培训与开发概述1.1培训的涵义及内容1.3员工培训的分类1.4员工培训方法简介1.5现代培训的发展趋势1.2现代、传统培训观的区别培训的涵义培训：企业生产经营活动的一个环节。员工（对象），完成本职工作所必需的基本知识、技能及态度（内容）。传授知识、转变观念或提高技能，以改善当前或未来管理工作绩效。最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。改变员工工作行为，提高工作绩效。培训与开发的关键：工作行为的有效提高。•——管理咨询协会（MCA）员工培训的内容（WHAT）ASKAttitude态度Skill技能Knowledge知识动机行为绩效不同培训对象不同培训内容培训对象培训内容要求新员工企业的价值观、行为规范、企业精神、工作岗位所需要的技能老员工与工作直接相关的职能提升要求，比如新技术、新工艺管理人员管理知识及技能、人际协调、工作协调、决策、管理人员能力、领导能力销售人员销售技巧、人际沟通能力、新产品介绍等1.2培训观念的转移管理者就是培训者是工作责任为提升绩效而训练人力资源部门负责是附属的体现为失误而训练训练个人为主加强团队学习为主强化工作能力为主提升个人素质为主传统现代木桶原理对培训的启示员工培训的意义员工培训满足员工实现自我价值的需要员工最大的福利改善企业的工作质量、增加利润提升员工的能力，增强企业的竞争力1.3员工培训的分类岗前培训在岗培训(在职培训)外派培训（脱产培训）新员工导向培训基础性、适应性和非个性化组织安排和个人选择培训转岗培训、晋升培训、岗位资格培训、改善绩效培训新员工导向培训基础性、适应性和非个性化1.4员工培训的方法员工培训的基本方法能力开发的方法心理素质的培训方法员工培训的方法游戏法案例教学法讲授法实践法讨论法模拟法•经济、实用•对指导者要求高•实习、工作轮换和工作指导•生动、直观•费时、费精力•对教师、学员要求高•经济、高效•单向式教学•积极性高，花费少•适应面不宽培训的基本方法•重能力培养•要求高，准备工作多•多向式交流•论题准备困难员工培训的基本方法基本培训方法图示例员工能力开发的方法员工能力开发的方法人际沟通能力的开发方法敏感性训练法交往分析法面谈沟通训练员工创造力的开发方法假象构成法ＫＪ法敏感性训练法头脑风暴法时间处理法监督能力提高法管理能力的开发方法头脑风暴法1.5现代培训的发展趋势重视培训文化的影响作用培训组织的多样性培训手段的科技性培训管理的科学化(JIT)2员工培训的基本流程•采用多种方法收集企业内部培训需求信息•面谈法•绩效评估的结果•设计培训需求调查表•确定培训目标•进行培训课程设计•选择培训方法•培训风险防范方案•根据培训需求制定进行费用预算•准备培训场地•选择培训师•通知培训对象•分析需求•设计培训方案•实施培训•效果评估•一级评估•二级评估•三级评估•四级评估一般企业员工培训系统简介培训的实施编制费用预算草案选择\准备培训场地选择培训师通知培训时间培训方案的设计培训课程设计选择培训方法培训风险的防范培训评估制定评价标准受训者测试培训控制评价培训结果评估结果的转移培训与开发系统培训反馈阶段不断提高，进行下一轮培训培训需求分析组织、工作、个人层面需求分析培训目标设置2.1培训需求分析模型组织、工作和人员三个层面环境、经济、法律组织分析目标资源、资源分配是否需要培训工作分析员工如何才能有效进行工作是否需要培训人员分析知识、技术、态度期望绩效、目前绩效是否需要培训替代方案替代方案替代方案是否是是否否（１）组织层面的培训需求分析1．组织目标2．组织资源3．组织特征4．组织所处的环境人、财、物系统结构、文化、信息传播情况新市场、新业务、新产品、新法律培训的目标、解决的问题（２）工作层面的培训需求分析工作的复杂程度工作的饱和程度工作内容和形式的变化根据工作分析的不同目的进行1234Fourdynamicfactors（３）员工层面的培训需求分析1．员工的知识结构2．员工的专业（专长）3．员工年龄结构4．员工个性5．员工能力分析2.2员工培训方案设计确定培训目标进行培训课程设计明确培训者的角色构成决定个人薪资增长选择培训方法防范员工培训风险培训计划制定的步骤选择受训人员设计培训项目确定培训目标？？？？？？？培训需求培训者的基本角色•帮助管理部门应付环境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式•保持对市场和外在环境的高灵敏度，预见企业发展趋势，保持常新的思维状态•为员工提供培训、指导、训练和其他帮助•参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划•分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径.•成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，当好管理参谋培训者提供者创新者顾问对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现建立和其他部门的联系，检查培训效果管理者•设计、保持、实施培训计划•及时把握培训需求，提供各种课程设计维护变化员工培训风险的防范增强对投资收益的认识依法建立劳动、培训关系；加强企业文化的宣传和教育，增强企业凝聚力建立有效的激励机制加强培训需求测评分析与评估效益回报风险受训者流失风险培训培训导向错误风险技术泄露风险2.3员工培训的组织与实施编制培训费用预算确定培训机构（师）确定教材确定培训地点准备好培训设备决定培训时间发布通知2.4培训的评估制定评价标准•对评价目标的分解•拟订出具体标准•适当征询意见•试行和修订…明确评价内容•评估教师•评估受训者•评估培训项目本身…选择评估方法•资料对比分析•问卷调查•成本收益分析法实施培训评估•收集数据•分析数据•得出结论•与目标比较•提出改进意见成本收益评价法TE=（Ea–Eb）×TS×T–C投资回报率=TE/C其中：TE=培训效益Ea=培训前每个受训者一年生产的效益；Eb=培训后每个受训者一年生产的效益TS=培训的人数T=培训效益可持续的年限C=培训成本举例：一公司进行一次推销员技能培训班，受训的推销员20人为期三天，培训费10万元，受训前推销员一年的销售净利润为10万元，受训后每位推销员一年的销售净利润为11万元，培训的效果可持续3年。由TE=（Ea–Eb）×TS×T–C可得：TE=（11–10）×20×3–10=50（万元）这次培训的投资回报率=50÷10=500%国内外培训投资与回报(一)企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报。GE韦尔奇任ＧＥ总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资４５００万美元，改善教学设备。在过去５０年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约３００亿美元，约占雇员平均工资收入的５％。目前，已有１２００多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学；IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。海尔大学始建于1999年12月26日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。据冶金部的统计，鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1：20。国内外培训投资与回报(二)３．目前国内企业培训存在的问题与对策企业对人员的培训重视程度不够尚未形成良好的培训文化培训的实效性差阻碍培训成效的原因（一）•培训没有用•有经验的员工不需要培训•只对员工培训就可以了•培训不合算•培训很容易具体表现对培训对象认识不足对培训成本的认识不足对培训内容认识不足对培训目的和重要性认识不足对培训的认识缺憾•没有足够的时间•员工不合作，甚至抵制•没有优秀的培训教材•没有合格的师资•我们不知道该如何培训阻碍培训成效的原因（二）缺乏对培训效果的有效转化机制培训课程体系建设不完善缺乏衡量培训效果的运用技术对受训者的差异性区分不够培训实施中的缺憾Real完善员工培训的原则真正重视培训工作形成良好的培训文化有效培训的对策确保员工培训效果的基本条件世界其他国家培训特色美国：企业主强调对学历较高员工的培训德国：未上过大学的工人中有70%的人接受技校、学徒计划和在职培训瑞典和其他工业化国家：提供的培训多于美国日本：企业历史上不象其他工业化国家那样重视培训。由于工人有很强的忠诚感及对权力的尊重，日本人只需进行基本的技术培训。但目前已有转变。跨国公司的培训特色案例惠普的系统培训方案——向日葵计划（SunflowerProgram）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。四个自我成长的阶段：自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。跨国公司的培训特色案例(续)•ＩＢＭ的“心力交瘁”课程：每天从早上８时到晚上６时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。每天长达１４至１５个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。•销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习：集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。从培训到持续学习1．组织成员拥有一个共同的愿景２．组织由多个创造性个体组成３．善于不断学习4.兼学别样5．扁平式结构7．自主管理8．员工家庭与事业平衡9．领导者的新角色6.无边界行为学习型组织特点：知识管理就是通过各种方式把员工的知识转变为公司的共享资产。美国排名前25名的企业，20家建立学习型组织学习型组织模型学习型组织让通用电气生机盎然（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（1）自我超越（5）系统思考（4）团队学习…美国麻省理工学院教授彼得·圣吉精辟论述了五项修炼的学习型组织模型：培训手段的技术化从基于CD-ROM为媒体的计算机辅助学习视听培训和计算机辅助学习相结合的多媒体教学以内部网和互联网为基础的网络培训（俗称e-learning)以教师为中心以学员为中心培训实施中的成人学习原理1.成人是做中学的2运用实例3通过与原有知识的联系、比较来学习4在非正式的环境氛围中进行培训5增添多样性6消除恐惧心理7做一个学习的促进者8明确学习目标9反复实践、熟能生巧10引导启发