管理培训课

项目管理培训主讲人：师伟2师伟老师个人简介师老师是实战型的咨询与培训专家，常年以专业咨询顾问和专业培训师身份进入国内众多行业的代表企业，开展企业的管理咨询和员工培训项目，具有广泛的行业基础和培训经验。师老师长期从事质量工作，职业发展经历了从质量专家到资深质量经理人转换，体验了从国有企业到外资企业再到合资企业的文化差异，具有丰富的服务性、制造性企业质量管理及实务经验，尤其在质量整合、流程管理领域的研究受到国内外人士的推崇。上世纪九十年代末进入管理咨询和培训行业，技术专长主要在质量管理、质量改进领等域，同时对利用Office软件提高管理绩效也颇有心得——质量的本质其实是管理的整合，Office软件的实质其实是管理工具。3管理标准方面，师老师担任中兴通讯的管理体系总监近十年，负责策划公司一体化管理体系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的开展，对标准及相关行业有着充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制订机构）年会在北京举办，师老师担任了大会主席，显示了业界的认可。目前是中国质量协会第六届学术教育委员会委员。同时，师老师负责的管理体系课程通俗易懂、广受欢迎，在公司内部高层管理人员培训及运营商培训中获得了好评。4培训目的理解项目管理掌握相关要素学习常用工具提高项目绩效5课程特色本课程深入阐述项目工作的必要性、原理、规划、改进等问题，涵盖了企业常见的项目问题及其解决套路，并针对中国企业在项目管理中的弱项做了针对性的讲解并给出应对。整个课程基于PDCA循环，全面辩证分析项目，包括项目的价值和局限性——项目是在复杂环境下保持绩效稳定的利器，其基础是公司流程，而流程总是处于结构化不足和结构化过渡中的摇摆，而且总体上流程是滞后于业务并趋于压制创新，因此和项目管理形影不离的必须是企业文化，前者是硬性的管理方式、后者是软性的管理方式，均不可偏废。中国企业前者相对较弱，因此加强项目的学习是很有必要的。6目录项目及其本质项目管理详解7项目和项目管理项目由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标（PMBOK&ISO10006）一个有计划的任务（韦氏大辞典）项目管理项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足项目的需求（PMBOK）在一个连续的过程中计划、组织、监督和控制项目的所有方面以实现其目标（ISO10006）8这些是项目吗？举办一场婚礼筹办一次校友聚会组织一次旅游活动装修一套房子产品问题攻关食堂管理开发一门课程组织一次国际认证某产品市场调研年度客户满意度调查新产品开发管理管理一个IT企业实施一个新的信息系统邀请客户考察公司生产一瓶啤酒主办一场生日宴会孩子教育举办一次技术交流会癌症研究学会运作中国登月计划9项目与日常工作项目工作性质：独特，临时工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目日常工作工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营10项目管理要素综合管理时间管理成本管理资源管理风险管理质量管理沟通管理范围管理采购管理项目管理领域启动计划监控执行关闭项目管理阶段11项目成功因素目标和范围明确领导的积极支持稳定的项目组织良好有效的沟通团队合作的氛围得力的项目经理成熟的基础流程12过程（流程）的概念管理活动是由过程组成的过程（流程，process）将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动一个过程的输入通常是其他过程的输出过程的改进通常使用PDCA循环的模式活动输出输入资源方法13PDCA循环PPlan策划DDo实施CCheck检查AAction改进1414流程的分类核心流程控制流程支持流程流程2流程9流程8流程6流程7流程4流程1流程3流程515项目的由来16不同组织的特征纵向组织横向组织优势劣势17目录项目及其本质项目管理详解启动计划执行与监控收尾18监控项目管理阶段启动计划执行收尾19项目管理活动1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会2.1工作任务分解2.2活动排序2.3资源、工期、成本估算2.4进度计划2.5风险计划2.6沟通计划2.7项目计划3.1沟通3.2项目监控3.3变更管理4.1评估与验收4.2项目总结4.3文件归档2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动201.0启动阶段输入1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书输出0.1机会调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分析方法、工具01项目组成员表（模板）02策划报告/任务书（模板）里程碑2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会211.1立项申请可行性研究备选项目的合理性和可行性技术经济分析和多方案比较项目过滤储备项目，使投资决策超前避免和减少投资决策的失误1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会221.2组建项目组配置合理、团队合作的项目组是项目成功的组织保障组建项目组时应该考虑结构合理（OBS组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure））人选合适争取部门的支持输出：项目组成员表1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会231.2组建项目组1.2.1项目组结构委托方项目经理核心成员核心成员核心成员核心成员外围成员外围成员外围成员外围成员外围成员外围成员外围成员外围成员外围成员外围成员外围成员外围成员核心成员1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会241.2.1项目组结构（客户考察案例）01项目组成员表一、项目基本情况项目名称T客户考察公司项目编号T0808制作人张三审核人李四项目经理张三制作日期2012-7-8二、项目组成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日期投入频度及工作量电话主管经理李四项目委托人A国代表处项目赞助张三项目经理VIP客户接待策划处总体负责王五项目核心成员A国代表处客户关系赵六项目核心成员GTS重大项目部项目辅导XXX项目核心成员供应链管理部供应链支持XXX项目核心成员PSMT固网产品线研发支持XXX项目核心成员客户工程部客户接待XXX项目非核心成员VIP客户接待策划处接待策划XXX项目非核心成员固网产品国际行销部产品技术支持XXX项目非核心成员GTS重大项目部技术服务支持签字日期项目委托人李四2010-7-8项目经理张三2010-7-8251.2组建项目组1.2.2项目委托人的责任：对项目提供资源和支持挑选并任命项目经理批准项目核心成员表提供资源资金及审批监控项目组执行情况响应项目经理的求助1.2.3项目经理责任：对项目委托人负责，保证项目成功地实施与委托人沟通，就项目总体达成共识挑选核心成员并有效领导和支持他们在项目的进程中不断了解客户的需求与项目干系人保持沟通并汇报进程监控项目进程，保证项目进度1.2.4项目成员责任：对项目经理负责，保证项目的完成参与项目计划制定服从项目经理指挥配合其他项目成员保持与项目经理沟通1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会261.3项目策划/制作任务书描述背景与目的•项目需解决的业务问题•为什么现在要做这个项目项目目标•质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征及其描述里程碑说明项目的关键节点项目评价标准说明项目成功、终止或取消的判别标准及验收规程假定与约束条件假设：项目的前提条件约束条件：项目的限制性条件。影响项目的风险和成本项目利益干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目委托人、项目经理，项目团队主要成员等1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会271.3项目策划/制作任务书——项目目标目标设定的方法水平对比趋势推测回归最佳活动界限减少波动管理准则目标设定的原则Ｓ（Specific）明确Ｍ（Measurable）可衡量Ａ（Achievable）可达成Ｒ（Realistic-Relevant）相关Ｔ（Timed）时限1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会281.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）背景A国是公司战略市场，其第二大运营商为TELECOM，我司于2012年4月中标一个100万线项目，该项目2012年6月启动，出现了以下三个方面的问题•延迟交货•发错货问题严重•开通问题较多，客户开始质疑我司软件版本管理和交付能力这些问题引起了高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度为此代表处联系公司总部，准备在2012年7月31号前邀请客户CTO带队到我司考察目的改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心291.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）目标事件：邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察时间：2012年7月31号前完成质量：打消客户对我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心成本：项目预算20万301.3项目策划/制作任务书（参观公司案例）7月8日里程碑进程过程成立项目组7月11日7月14日7月17日递交邀请函行程确认启程计划实际7月22日7月25日考察结束回访311.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）项目成功的评价标准CTO在考察人员之列，考察活动如期成行（7月底之前）考察期间不出现任何内容失误（如无高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过一次（如因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行）客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（工程项目按照双方共同达成的时间表实施）考察费用不超过预算（20万元）321.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）假设客户能成行我司内部接待资源都能落实我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等）约束条件客户考察必须在7月底之前完成必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店必须安排公司至少一位对等级级别的高层接待331.3项目策划/制作任务书（客户考察案例）姓名类别部门职务李四项目委托人A国代表处代表张三项目经理总部VIP客户接待策划处策划经理王五项目组成员A代表处T客户群客户经理赵六项目组成员总部技术服务部N项目接口人Xxx项目组成员总部供应链N项目接口人xxx项目组成员总部研发N项目接口人Xxx项目组成员总部客户工程部接待经理341.4项目启动会项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识项目范围项目目标管理方式工作方式……1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会35启动阶段TOP3启动阶段关键点与客户、委托方、高层的沟通，明确需求及获得相关支持明确项目目标和定位启动会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题需求不明确及需求沟通不够项目组成员选择不合理为促成项目，过于乐观地分析项目可行性1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会36启动阶段回顾输入1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书输出0.1机会调查0.2需求建议书0.3可行性分析0.4机遇与风险分析方法、工具01项目组成员表（模板）02策划报告/任务书（模板）里程碑2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动1.1立项申请1.2组建项目组1.3项目策划/任务书1.4项目启动会372.0计划阶段输入2.1工作任务分解WBS2.2网络图/甘特图2.3进度计划2.4风险计划2.5沟通计划输出1.1项目组成员表1.2策划报告/任务书方法、工具2.0计划3.0执行与监控4.0收尾1.0启动活动排序：网络图工期估算：三点法、专家法成本估算：系统图、