管理者才能培训

iMTP-管理干部才干提升训练课程李大志海纳百川,取则行远骨干员工与管理者的区别骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家KHASM积极态度纯熟技能良好习惯专业知识强烈动机管理干部管理素质模型作为下属的四项职业准则站在经营者的角度来考虑问题完成公司目标同时实现自身利益最大化言行代表公司、职位职权来自上司的任命体现高层意志四项职业准则下属同事上司下属同事上司内部客户内部客户原则服务的四个特性•（无形性、不可分性、可变性、易消失性）作为上司六大角色业务骨干规划者营运者教练员团队领袖沟通者下属上司同事角色的七大变化•从做业务到做管理内容•从野牛型到雁群型实现方式•从个性化到组织化工作方式•从守成到变革工作力度•从个人目标到团队目标目标•从感情关系到事业关系人际关系•从指挥到授权方式下属上司同事常见的角色错位向上错位自然人领主民意代表下属同事上司一、目标管理能力提升篇二、工作抗压能力提升篇三、主动创新能力提升篇四、预知问题能力提升篇五、领导统御能力提升篇六、向上管理能力提升篇课时设计：2学时课程内容：MBO的来源MBO:ManagementByObjectives,目标管理。□1954美国管理学家彼得·德鲁克（PeterDrucker)《管理的实践》、“目标管理和自我控制”、在西方国家企业中已使用了40多年。□是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。一、目标管理的概念目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标管理中上级和部下的关系：部下程序上司承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案执行、控制绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。激励因素领导权二、目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理你如何看待员工，员工就会如何表现！自我实现预言——完全出于想象，结果却变成现实。教师的信念改变了学生的成绩。持X理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示——说话的语调、自师、表情以及做事的方式中，读出别人对我们的看法和期望。人际交流中信息表露程度信息载体语言面部表情语音语调身体语言比重7%23%20%50%目标管理的过程：三个共同目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标管理与评价的工作系统图目标管理程序设定目标审议组织架构和职责分工确定下级目标总结与评估实现目标过程的管理上下级就所需条件和奖惩达成协议目标设定的程序最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕1、自上而下2、自下而上目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标成果评定□制定组织整体目标制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。□实施目标主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。目标设定步骤□成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。目标设定的步骤目标设定步骤制定目标实施目标成果评定目标设定的SMART原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确（Specific）2.可衡量（Measurable）3.行动导向（Action-Oriented）4.可实现（Realistic）5.受时间和资源约束（Time-andresource-constrained）可实现明确行动导向可衡量受时间和资源约束目标设定方法定量方法定性方法时间序列法线性回归法滑动平均法指数平滑法趋势外推法目标设定方法目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕目标实施过程的有效管控-管理控制过程工作继续进行衡量绩效建立控制标准计划、目标和任务将实际成果与标准比较找出原因纠正偏差无差异采用新方法修改标准目标实施过程的有效管控-控制原则国外目标管理者总结出的“控制十要诀”控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动目标实施过程的有效管控-反馈控制施控系统（上级）受控系统（下级）可控输入信息输入目标输出结果环境的干扰最终目标转化上下级进行协商任务计划最终目标的反馈反馈：运行过程中的目标状态目标的修正□原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。□年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件MBO有效性的评价□优越性评价(1)强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；(2)目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；(3)每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；(4)有利于开展有效的控制。□局限性评价(1)目标有时不易确定；(2)目标趋向于短期；(3)不够灵活；(4)过分强调数量目标；(5)如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标1.优越性评价2.局限性评价3.有效性评价□有效性评价实际的MBO研究计划表明：(1)如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。(2)高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。(3)MBO确实能够有效地提高员工的绩效。(4)参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。MBO有效性的评价1.优越性评价2.局限性评价3.有效性评价绩效评价是主管与员工的双向沟通过程，评价的目的并非仅仅为了考核或奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、寻求解决问题的方法。评价的内容是员工承诺并经主管认可的的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准。评价程序绩效评价自我评价主管评价事实完成——感到一种成就感未完成——反省原因测定——确认事实评价——解释事实完成——和部下一起庆祝未完成——一起寻找原因沟通员工自我评价，以书面方式交主管主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见就员工绩效状况和部下交流看法将主管评价意见填入书面评价报告书将评价报告分送被评价的员工和人力资源部PDCA循环系统PDCA循环系统APDCADCPPDCAAPCD①②大环套小环爬楼梯提高新水平PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因67815432目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的良好的目标的特征：员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因如何应对员工的低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支持？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉——可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！被管理者为什么会接受和拥护你的管理和领导？人之所以加入一个组织，并承担一定职能，接受一定约束，是希望借助组织来实现他的意志目的，而不是组织需要他的奉献。组织之所以重要，是因为它对个人自我意志的实现具有不可替代的作用。所以，被管理者才会倾向于服从组织权力——许多管理者是代替组织行使职权。而群众之所以会服从并无组织职权的领导者，也是因为领导者的倡议、号召、观点体现了被领导者的意志目的，拥戴和追随他，有助于实现自己的意志目的。被管理者之所以加入一个组织并接受管理者的管理约束，并不是因为他的地位、能力、信息等方面的差距或者是害怕处罚，而是因为他有自己的意志目的。现代管理理论认为：人的一切行为都是他自己选择的结果！服从或不服从、做与不做、努力或者不努力等等，都是他自己的决定，你只能影响他，并不能真正控制任何人。因此，管理实质上就是如何影响他人——影响他人做事的动机。作为管理者，你实际上不可能通过强制改变任何人，你能