管理者角色认知培训

中层管理者如何做好角色定位山东分公司人力资源部卓桂红2010-6-1一张女人的脸，还是一个吹萨克斯的人？看到什么取决于注意什么听到什么取决于想听什么。中层管理者角色认知中层管理者的角色及技能要求二八法则4D原则PDCA循环SMART原则目录1、什么是角色定位管理工作中管领者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。重点提示：角色定位就是基础、就是支点、就是根据地，是自主管理强化执行力的切入点。管理者角色认知2、角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清自己位置所赋予的权利，正视自己，以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。重要提示：只有角色定位准确，才能会做事，才能做对事！管理者角色认知在公司里，我是谁？我的角色是什么？管理者角色认知1.承上*承担单位职责*达成组织目标*执行上司的指示2.启下*做好组织的管理*带领团队达成任务*使各项资源充分有效发挥3.平行间*协调*公关管理者角色认知1、和上级保持及时、良好沟通的重要性①消除上级对你不必要的误解②让你的能力得到上级的认可③避免误解上级④身心愉快地工作⑤为你赢得更大的机会⑥让你在职场中获得长久的“助力”做对中层-承上2、和上级关系的三种选择①改变上级②改变环境③改变自己这三种选择中，你惟一能够自己全面掌控的，就是改变自己做对中层-承上在与上级相处的过程中，①最费力不讨好的事，就是力求去“教育上级”②最有成效的事情，就是善用上级长处③最智慧的事情，就是通过有效沟通与建设性探讨，和上级形成共识并在共同的事业中“共赢”做对中层-承上3、掌握管理学中著名的沟通漏斗原理我知道的100%我想说的90%我所说的70%他想听到的60%他所听到的50%他所理解的40%他所接受的30%他所记住的20%他所做到的10%做对中层-承上4、用“5W2H法”复述上级交代的任务，保证信息尽可能不被漏掉：When：工作从什么时候开始，到什么时候必须完成？Where：工作需要在哪里进行？Who：谁去做这个工作？Why：为什么要做这项工作，它的意义在哪里？What：需要完成什么样的任务，有什么具体要求？How：如何完成任务？Howmany：工作量是多少？做对中层-承上5、读懂上级的“三心”期望①省心②放心③称心（领导不在的4种表现）6、赢得上级重视的“三于”理论①精于业务②善于总结③善于汇报做对中层-承上7、了解沟通中上级最讨厌下级的几种行为①当众让他难堪②情绪化严重，一句话没说好，就开始激动③总是发牢骚、抱怨④一有问题就找领导，既没有自己的主见，又没有解决问题的方案⑤一有失误，就找借口，想尽办法推脱8、让自己的意见被上级采纳的4大原则①避免提过于理想化的建议②不要掺杂个人情感③要给上级留有余地④提意见时，带上你的解决方案做对中层-承上（二）保证完成任务1、一流中层必有一流执行2、站在上级的高度来理解任务，站在下级的层次来执行任务3、少向单位要条件，多向自己要智慧4、不重过程重结果，不重苦劳重功劳5、改条件导向为目标导向成功的人只修改自己的手段，不修改自己的目标；失败的人只修改自己的目标，不修改自己的手段。做对中层-承上做对中层-承上样板：如何管理下级（三大境界）①最低层次：眼中只有下级的缺点②稍高层次：善用下级长处③最高层次：将下级短处也当作长处用核心理念：这世界上没有废品，只有放错了位置的人才！人才一放错位置就是废品！做对中层-承上做对中层-启下打造像红军一样的精神境界（1）理想法则：利润是副产品（2）崇高法则：没有卑微的工作，只有把工作卑微化的人（3）自觉法则：从“要我做”到“我要做”（4）领先法则：任何时候得有人一马当先，为何不能是你呢（5）承担法则：没有任何借口（6）基础法则：你要担当大事，就得把一件一件的小事做好（7）建设性法则：不是问题的挑剔者，更是问题的解决者（8）先付法则：先让自己的付出超出你的报酬，然后报酬会超出你的付出（9）超越法则：发展来自改错少一点挑剔指责，多一点具体指导：管理者不要轻易对下属产生这样的心理：他们就那水平……就算是教，他们也学不会……交给他们做，还不如我自己做……像这种能力差的人，就应该立即炒掉……在指责下属之前，先问问自己：①他们真的是能力差吗？②我给过他们具体的指导吗？③我的指导真的到位了吗？有没有需要改进的地方？核心理念：这世界上没有废品，只有放错了位置的人才！人才一放错位置就是废品！保健因素激励因素物质激励没有它员工会不满意，有了它，员工不会更满意如：工资福利、人际关系、工作条件、制度政策、工作环境、办公设备等精神激励没有它员工不会不满意有了它，员工会更满意如：员工成就感、领导对员工的赏识、挑战性工作、事业发展前途、责任感等60％40％管理者带好员工的艺术留根留心留人给梦给情给钱强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工寻找和建立温馨和谐人际关系,采取支持与赞许的态度,开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动采取公开奖励和表扬、颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段提高员工自豪感工作丰富化、让员工承担责任、提供事业舞台并帮助其设计个人职业生涯发展轨道管理的定义：管理是指利用计划、组织、领导、控制、创新等职能，协调包括人力资源在内的一切可以利用的资源，从而达到个人无法达到的团体目标。管理者角色认知骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理者职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人业绩团队成绩自我实现技术专家管理专家管理者角色认知管理者角色认知中层管理者的角色及技能要求二八法则4D原则PDCA循环SMART原则目录能力层次管理能力（%）人际交往能力（%）业务能27力（%）高层领导473518中层领导314227基层领导183547中层管理者的角色及技能要求外圆内方管（事）理（人）计划组织训练控制领导制度安人公平艺术理人科学管事修己和谐文化发展均衡中层管理者的角色及技能要求思路决定出路请用一条直线，将这九个点贯穿。中层管理者的角色及技能要求管理者的六种角色规划者营运者沟通者团队领袖教练员业务骨干中层管理者的角色及技能要求一、规划者规划部门业务发展方向确定或改变部门职能职能分解与下属职责确认确定下属职位说明说确定或改进部门主要工作流程确定或改进部门工作标准中层管理者的角色及技能要求二、管理营运者制定或修正部门业务目标制定工作计划工作分配与权限委任工作检查与控制绩效考核与改善目标制定中层管理者的角色及技能要求三、沟通者传递信息向下：职能、流程、标准、目标、建议等向上：计划、总结、建议等同级：协调保持或调高工作标准，达成目标保持员工工作士气保持沟通渠道畅通中层管理者的角色及技能要求四、团队领袖了解每一个部下，发挥每人的优势促进组织化，提高团队能力激发员工工作积极性减少抱怨或不满“身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的政策“发生器”，你应该具有狂人形象，更重要的是你要有智慧去影响你的手下，为企业创造利润。”杰克.韦尔奇中层管理者的角色及技能要求五、教练员招聘合格员工训练新员工实施在岗培训培训接班人辅导问题员工辞退不合格员工中层管理者的角色及技能要求如果想法改变、态度就会改变如果态度改变、行动就会改变如果行动改变、习惯就会改变如果习惯改变、人格就会改变如果人格改变、命运就会改变如果命运改变、人生就会改变管理者角色认知中层管理者的角色及技能要求二八法则4D原则PDCA循环SMART原则目录20/80原则早在1897年，由意大利经济学家帕累托提出。二八法则的主张：一个较小的诱因、投入或努力，往往可以产生较大的结果、产出或酬劳。几乎在所有的事物上，导致失误的最终结果都可能只归因于少数的原因、投入和努力，而其他大部分的工作只能带来微小的影响。二八法则20%80%20%30%50%绩优人力标准人力虚拟人力营销二八原则管理二八原则分配二八原则80%精力20%精力二八法则管理者角色认知中层管理者的角色及技能要求二八法则4D原则PDCA循环SMART原则目录时间管理四象限(4D原则）不紧迫紧迫重要不重要2级优先DOitlater4级优先Don’tdoit3级优先Delegate1级优先DOitnow4D法则管理者角色认知中层管理者的角色及技能要求二八法则4D原则PDCA循环SMART原则目录PDCA循环ACTION总结PLAN计划DO实施CHECK检查PDCA循环APCD健全的判断方针策略目标建立基准解决问题找出原因调整差异发现问题进行控制状况共有交付任务工作分配拟定计划方案管理者角色认知中层管理者的角色及技能要求二八法则4D原则PDCA循环SMART原则目录目标管理（SMART)原则目标管理是使经理的工作变被动为主动地一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更明确高效的工作，更是为未来的绩效考核制订了目标和绩效考核标准，是考核跟家科学、规范、公正、公平。S-specific----明确性M-measurable----衡量性A-attainable----可接受性R-Relevant----实际性、相关性T-time-based----时限性SMART原则SMART原则一一specific示例：“增强客户意识1、减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它降低到1.5%。2、使用规范性礼貌用语。接听。。。。。3、提高客户服务的速度。响铃2次必须接听4、提高解决问题的能力。客户提出的问题，能够当场解决的必须当场解决，自己无法解决的，需立即告知相关人员，在1小时之内回复客户。SMART原则如何做到Specific5w2h※who※how※why※howmuch※what※when※whereSMART原则SMART原则二一measurable实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。杜绝使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成为分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。SMART原则SMART原则三一attainable自我设定的目标或者为他人设定的目标必须符合“就近发展区”要求：员工参与、上下左右沟通，共同拟定其目标。SMART原则四一relevant目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作，可能有两种情形，一方面乐观的估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源、甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。SMART原则SMART原则五一time-based实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况。SMART原则训练指示语你要确认你作为一个管理者所承担的角色。表中所列的十一个项目，是一般管理者所应承担的角色，只不过对于不同的管理者，在程度上有所差异。第一部分，你要评估每一个对你的重要性，并找出在工作执行中最难以充当的角色。在第二部分，你同身边的一个同事分为一组，共同分享你的感受和见解，彼此相互帮助来确定克服困难和改进工作执行的方法。注意，要将重要经历放在那些最难以充当的角色上。4只青蛙坐在一根木头上，一只青蛙想要跳走，还留下几只青蛙？“一个企业的成功5%在于战略，95%在于执行”--------ABB董事长巴尼维克