需求分析师培训资料

软件需求实作要点与误区分析Agenda不同软件项目的需求视图软件需求误区与应对之道需求工程组织与实作要点Agenda不同软件项目的需求视图软件需求误区与应对之道需求工程组织与实作要点1•理论是实践的基础2•解决概念性误区软件需求误区与应对之道2.1透过表象，分析本质2.2国内外需求实践现状分析2.3需求的三个层面和三种类型2.4优秀需求的要点与实现手段软件需求误区与应对之道2.1透过表象，分析本质2.2国内外需求实践现状分析2.3需求的三个层面和三种类型2.4优秀需求的要点与实现手段需求问题的症状1症状：在软件项目中，变更频繁，而且集中出现在项目的中后阶段。分析要点：变更是对原需求的背离，还是补遗(需求不完整)?背离发生在什么方面(流程间/流程内/数据使用…)？这些变更是需求阶段是否可能预见的?是否存在无效的变更响应(管理有问题)?改进方向：变更的可预测性需求阶段标识(需求捕获/分析)变更渠道单一化、统一化(需求管理)需求问题的症状2症状：软件项目上线运行时遇到很多阻力。分析要点：是否为组织因素?阻力源于操作层还是管理层?改进方向：清晰的业务需求导向(需求定义)面向不同层面的需求分析正确识别组织因素(需求捕获)需求问题的症状3症状：软件项目上线运行后效果很差。分析要点：为什么不使用(用户界面/功能/手工系统)?使用者的成本/效益分析?改进方向：抓准业务需求(需求定义)不同层面用户的分析(需求捕获/分析)需求问题的症状4症状：产品二次开发量大。分析要点：二次开发量最要集中于什么方面(业务规则/用户界面/流程顺序/流程细节/报表格式)?改进方向：工作流模型顺序/细节弹性设计业务规则/UI报表格式理解数据模型需求问题的症状5症状：产品/项目完全不可用或崩溃。分析要点：忽略了哪方面非功能需求?改进方向：性能与能力操作环境可靠性……软件需求误区与应对之道2.1透过表象，分析本质2.2国内外需求实践现状分析2.3需求的三个层面和三种类型2.4优秀需求的要点与实现手段需求:导致项目失败的罪魁祸首根据StandishGroup对23000个项目进行的研究结果表明，28%的项目彻底失败，46%的项目超出经费预算或者超出工期，只有约26%的项目获得成功。而在于这些高达74%的不成功项目中，有约60%的失败是源于需求问题。也就是说，有近45%的项目最终因为需求的问题最终导致失败。对不知道航行目的地的人来说，没有顺风！我们在哪里重重摔了一跤在StandishGroup的报告中总结了导致项目失败的最重要的8大原因中，有5个与需求相关：不完整的需求(13.1%)；缺乏用户的介入(12.4%)；不实际的客户期望(9.9%)；需求和规范的变更(8.7%)；提供了不再需要的(7.5%)缺乏资源(10.6%),没有执行层支持(9.3%),缺少规划(8.1%)项目成功的因素用户的参与：15.9%管理层支持：13.9%清晰的需求描述(13.0%)；合适的规划(9.6%)；现实的客户期望(8.2%)；较小的里程碑(7.7%)；有才能的员工(7.2%)软件需求曾经让我们如此狼狈-软件需求误区与应对之道2.1透过表象，分析本质2.2国内外需求实践现状分析2.3需求的三个层面和三种类型2.4优秀需求的要点与实现手段需求是什么?非功能需求业务需求项目视图/范围文档用户需求软件需求质量属性用例文档功能需求其它非功能需求设计约束SRS业务需求业务需求是指反映组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常问题定义本身就是业务需求。背景描述：XX保险公司希望充分利用日益完善的移动通信技术，在原有的办公系统的基础上进行扩展，使得在外的业务人员能够及时地获得客户、业务相关的动态信息，与此同时，实现企业内部的即时通信。业务需求/目标：通过该系统的实施，将人工保费续缴、投保手续办理两项业务运转周期缩短10％以上，使企业内部沟通效率大幅改善，以帮助企业运转效率得以提高。业务需求就是系统目标现状：功能分解盛行的今天，常常会犯“盲人摸象”的错误，这使得需求太过脆弱，难以经受考验。目标！目标！还是目标！--系统开发应目标驱动！目标是团队唯一的行动纲领。目标的定义不能够流于形式，应该具有以下特征：业务导向、可度量、合理、可行。要注意目标太夸大会浪费资源，目标太缩小会影响士气。（教堂与小屋）目标通常就是业务需求！用户需求用户需求是指描述用户使用产品必须要完成什么任务，怎么完成的需求，通常是在问题定义的基础上进用户访谈、调查，对用户使用的场景进行整理，从而建立从用户角度的需求。用户有不同类型：管理型、事务型信息系统、人决策层、使用层常用者、偶用者组织方法：用例、用户故事、特性例子：对快到期的客户，系统将通过短信将续保信息发给该客户的代理人软件需求从系统实现的角度描述的需求。开发人员（设计及分析人员）在业务需求、用户需求的基础上生成的。有时还需要考虑相关联的硬件、环境方面的需求功能需求功能需求是需求的主体，是需求的本质功能需求定义了：系统必须完成的那些事，即为了向它的用户提供有用的功能，产品必须执行的动作零散（需求项）整理（特性、用例）敏捷方法：用户故事质量属性产品必须具备的属性或品质可靠性：成熟性、容错性、易恢复性易使用性：易理解性、易学习性、易操作性效率：时间特性、资源特性可维护性：易分析性、易更改性、稳定性、易测试性可移植性：适应性、易安装性、一致性、易替换性McCall体系：运行(正确性、可靠性、效率、完整性、使用性)、修正(维护性、测试性、灵活性)、转移(移植性、复用性、共运行性)设计约束也称为限制条件、补充规约，这通常是对解决方案的一些约束说明。例如：必须采用国有自主知识版权的数据库系统…再如：必须运行在UNIX操作系统之下三如：用户将在户外完成作业软件需求误区与应对之道2.1透过表象，分析本质2.2国内外需求实践现状分析2.3需求的三个层面和三种类型2.4优秀需求的要点与实现手段优秀的需求完整性：完整描述即将交付使用的功能，发现缺少某项信息，可以采用TBD来标注正确性：经过用户或用户信任的代理人审阅无歧义：对所有读者只有一种一致的解释必要性：每项需求记录的功能都应是用户真正需要的有优先次序：提供了实现优先级可行性：在已知能力和约束条件中实现可验证性：可以设计测试方法来检查Agenda不同软件项目的需求视图软件需求误区与应对之道需求工程组织与实作要点1•掌握需求相关工作任务2•了解需求相关工作人员需求工程组织与实作要点3.1需求工作要素与需求工程3.5需求过程与SERU模型3.4需求参与人员构成分析3.3需求管理工作要点解析3.2需求开发工作要点解析需求工程组织与实作要点3.1需求工作要素与需求工程3.5需求过程与SERU模型3.4需求参与人员构成分析3.3需求管理工作要点解析3.2需求开发工作要点解析需求错误的代价需求：1设计：5编码：10测试：20～50运行与维护：200需求开发与管理需求工程组织与实作要点3.1需求工作要素与需求工程3.5需求过程与SERU模型3.4需求参与人员构成分析3.3需求管理工作要点解析3.2需求开发工作要点解析需求开发活动需求获取应收集什么信息：问题域的描述--业务模型要求解决的问题列表（需求）用户对解系统的行为或结构施加的任何约束信息来源：客户（实际的和潜在的）任何原有解系统（已有系统）及其文档原有系统用户/新系统的潜在用户应用（问题）领域专家定义了任何接口系统的特片和行为的文档相关的技术标准和法规需求获取技术•阅读背景资料•头脑风暴•讨论分析•文档考古•面谈（用户访谈）•联合应用设计•用户调查•需求剥离•现场观摩•任务观察•用例和场景需求获取的误区缺乏计划性：随意、走过场，预先没计划缺乏科学性：未从本质入手捕获对象不明确，甚至造成岐义过于迷信现有文档过于迷信“听”到的东西需求分析所谓分析是指通过对问题域的研究，获得对该领域特性及存在于其中（需要解决）的问题特性的透彻理解并用文档说明分析方法：结构化分析法、面向对象分析法、面向问题域分析法任何分析法，均需描述以下几个方面:问题域的结构问题子域的固有属性及行为问题域中的重要事件及现象需求：应产生的效果需求分析方法--结构化分析从基于文本分析和规格文档图形建模表示法结构化分析初期的模型：数据流图+E-R图数据流图：体现了流程，但是以数据为中心的流程E-R图：体现了要存储的信息数据字典：对数据、数据流的描述对问题域的研究力度不够大分析和设计之间缺乏清晰的界限，将会导致不成熟的内部设计需求分析--何时进行应该在“业务需求”充分理解，并且收集了最本质的“用户需求”之后就开始需求分析，但并不是等到需求捕获完全做完之后交替进行，先把握用户需求主要部分，然后在分析的基础上引入系统级的需求（系统的设计与实现角度），并且分析模型，成为开发人员之间、开发人员与客户之间达成共识的一个平台分析的基础上，就会发现更多的不明确项，更多待捕获的信息，这时就可以生成第二次的需求调研的计划、问题、素材需求分析--何时结束需求捕获、分析与建模、规格说明书的编写、需求的验证这个需求开发的循环，是在整个软件开发生命周期中存在的每一次的循环，都将在需求开发的工作要点与份量上有所不同，它们应该遵循以下：从本质到边缘：本质、重要、次重要、一般、镶金细化阶段是需求开发最密集的阶段构建阶段需求开发逐渐减少需求分析--内容与形式需求分析与建模不应该是孤立的行为，产生的结果也不一定非得是规范度很高的标准文档，而应该重在分析、重在方法、重在交流、重在解决问题团队聚在一起，利用白板甚至是纸张，在充分的合作下进行分析与初步建模是成本最低、效率最高、实用性最强的方法对于这些活动所产生的结果，可以利用数码相机、扫描仪进行文档化，“直到你一定要用时，再写文档”对于比较重要、核心的内容，再采用Rose、Together这样的工具进行文档化编写规约规格说明书是对需求分析结果的文档化过程比较“正规”的开发组织都会重视这个活动，甚至可以说是“重视过度”，而且产生出来的文档经常是与实际的开发脱离，完成之后就束之高阁，再也不使用、不更新。这是一个需求崩溃的信号规格说明书的格式与所采用的开发过程、分析方法相关的，不同的方法格式不同定义统一的格式是一个很重要的工作规约内容的严谨、正确、无岐义是很重要的需求验证这个工作大多数组织都不够重视，导致这个工作直到交付系统时才真正被履行，这也就是为什么客户拿到系统后才提出许多这样那样的需求变更，甚至认为整个系统都不是他所需要的提高需求质量的重要手段：需求评审需求确认通过原型来验证需求需求工程组织与实作要点3.1需求工作要素与需求工程3.5需求过程与SERU模型3.4需求参与人员构成分析3.3需求管理工作要点解析3.2需求开发工作要点解析需求开发与需求管理的分界需求基线管理为何需要：频繁的需求变更会破坏开发的节奏，使整个项目开发的进度陷入混乱和失控的状态，而且会变成一个“救火队”式的工作，整天都在处理突发事件主要思想：将所有现在的、将来的需求进行优先级评估，然后分解成为不同的组，每次迭代都选择其中优先级最高的部分进行开发，然后在迭代完成之前，开发工作不响应变更，这些划入的需求项就是需求基线的组成部分需求基线管理--操作思路我们应该在分析的基础上，将需求整合成为用例或功能项，然后对其进行优先级、依赖性进行综合性评估优先级判断：业务人员确定业务决定，技术人员确定技术决策；“满意度/不满意度”模型依赖性是指对于某些功能，在实现上有必须的依赖关系，即当某些功能没有实现时，另外的功能无法开始，这就需要对其进行调整需求变更管理需求变更是一定存在的，而需求变更管理并不是指逃避它，更不是说要避免它，它实际上是希望控制变更