XX人力资源管理战略规划高层管理汇报会

中国移动人力资源管理战略规划高层管理汇报会中国移动通信集团公司2002年3月内容提要•第一部分：中国移动公司远景和战略•第二部分：我们在项目中做了什么•第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果•第四部分：我们建议做什么第一部分：中国移动通信集团公司的远景和战略目标中国移动的远景和战略目标企业长期战略目标:“争创世界一流通信企业”核心能力战略保持业务领先，占据核心市场，推进改革资本运营，创建企业文化，实施人才工程，及实现企业信息化．公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战•为了实现公司的战略目标,公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系.特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用企业管理人员市场营销人员产品开发人员，与数据多媒体技术人员•在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。第二部分：我们在项目中做了什么围绕总体框架来进行人力资源管理战略目标人力资源的角色与素质公司经营目标与战略客户需求与期望国际公司的最佳操作人员招聘与配置人员培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展继任计划在项目中我们做了以下工作－I•高层团队访谈以了解远景和战略目标•内部客户座谈会和调查以了解内部客户的需要（集团公司及省市公司领导；部门及人力资源部门）•资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务（涵盖了人力资源管理的各方面）•就人力资源管理实务进行了国际标杆研究在项目中我们做了以下工作－II•澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位•建立了集团人力资源部门的技能要求和素质模型•提出了人力资源管理各个模块的新的流程•引导集团人力资源部门对今后的行动计划达成了基本的共识第三部分我们发现了什么，得到了什么结论第四部分：我们发现了什么，得到了什么结果我们发现了什么•我们发现，中国移动人力资源管理值得留意下列几点：1.人力资源管理缺乏两项基础：岗位分析和岗位对人员素质的要求；2.集团人力资源管理的使命远景、角色定位，架构和人员素质要求有待澄清；管理流程有待改善；3.急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系4.急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制我们得到了什么结果－I•Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：1.确定了集团人力资源部门的使命和远景中国移动人力资源部的使命和远景•中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：•创建世界一流人力资源管理•通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。HR成为组织变革的推动者和战略伙伴•演变中的HR的角色战略伙伴组织变革的因子项目开发和实施事务性活动高高低对组织的影响力对业务的价值我们得到了什么结果－II•Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：2.确定了集团人力资源部门的角色和定位人力资源管理的角色和责任分配省公司人力资源部门的责任•建立省公司人力资源的战略以符合省公司的战略目标和集团公司的人力资源管理的战略和计划；•为省公司的流程和架构的不断改进提供专业意见；•选择并实施人力资源管理的系统来支持人力资源的活动如：培训需要的分析，培训的协调和实施，招聘、调动和分配，绩效管理系统的实施，员工关系和沟通，员工的职业发展规划和咨询。。。•负责人力资源的档案和记录工作集团公司人力资源部门的责任•解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响；•在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和计划：员工关系（如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计（持续的改善和变革策略），绩效管理体系，人力资源规划，领导力的选拔和发展•在上述领域为省公司提供服务和专家指导；•负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘，选拔，培训和发展）；•审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性；•在下列领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；关键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的管理和审核；高级领导层的薪酬体系；特殊人才聘用合同；海外员工的人事管理等•有效沟通集团的人力资源政策我们得到了什么结果－III•Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：3.确定了集团人力资源部门的技能和素质要求人力资源管理者的技能和素质要求人力资源管理行为素质专业技能•客户服务•战略视角•主动性•成就导向•团队合作精神•人际关系•影响力人力资源专长•经营知识•人员配置•薪资福利•培训和发展•员工关系根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资源部门应在不同程度上具备下列技能和素质行为素质举例－成就导向•具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，–表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧。–主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务。–改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。–制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80％左右的目标。–对行动或决策的后果做成本－效益分析。在对投入－产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和成本－效益分析。–审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。专业技能举例－薪资福利•目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的。定义：1.日常管理知识：理解薪资福利管理的基本构成要素。2.分析性基本的设计知识：在协调薪资福利项目，帮助设计新项目，及帮助解决薪资福利问题方面表现出综合的薪资福利管理。熟悉并能运用薪资福利分析技术及国家和地方法律法规；运用薪资福利方面的知识，根据现有的项目，设计基本的薪资福利项目以满足客户的需要。3.高级薪资福利知识：运用对各种薪资福利项目的知识，对各级管理层提供咨询，以设计，发展，及实施创新性的薪资福利项目以满足客户需求。审查薪资福利方面的决策，发现灰色区域；确定薪资福利项目调整的时机。4.薪资福利战略知识：运用薪资福利知识，根据公司内外部情况的变化，预测未来薪资福利方面的需求。我们得到了什么结果－IV•Hay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了下列成果：4.比较了集团人力资源管理的现有流程与实践和最佳实践之间的差距，并提出了新的人力资源管理流程的建议举例：人员培训与发展-现有流程员工培训处进行需求分析员工培训处制定年度培训计划培训中心组织实施培训培训中心评估培训效果培训需求年度培训计划培训实施培训质量流程活动结果1.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表2.向省公司征询培训需求3.员工培训处向考核任免处了解培训需求4.员工培训处收集并分析培训需求1.员工培训处根据培训需求制定年度培训计划草案2.员工培训处向省公司征询意见3.员工培训处修订计划4.员工培训处根据计划拟定培训预算5.人力资源部审订年度培训计划1.员工培训处根据培训计划确定培训时间，地点，培训师等2.培训中心组织实施培训1.培训中心负责对每一培训项目实施状况进行评估并存档举例：人员培训与发展-培训需求分析•目前状况:•员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表•从考任处了解干部的培训需求•没有对培训需求的分层,系统的规划•培训的课题强调“新”•最佳操作:•建立核心素质模型,评估每个人的核心素质水平,确定亟待发展的领域•在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识•员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向•根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求•发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换,指导与反馈,研讨会等举例：人员培训与发展-小结优势有待改进的方面建议紧迫性•公司的重视,培训投资充足,每个员工平均受培训时间不低于40小时•管理培训受到欢迎•入职培训充分•缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划•培训需求分析应根据岗位特点及个人职业生涯进行•培训中心的定位与效率的提高•培训项目与培训师的选择应注重多样性与实效•人员发展方式多样化:在职培训,培训,内部轮岗,网上自学等••深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求•明确岗位职责与岗位技能要求根据公司的经营需要,对公司的职位进行重新确定进行职位分析,确定职位职位职责与素质要求•建立完整的绩效管理系统绩效评估可以作为培训需求分析的重要依据•培训中心的重新定位确定培训中心的角色定位及其与培训部之间的关系根据角色定位确定人员编制与人员素质根据工作任务分配预算确定培训中心的业绩衡量指标举例：培训与发展流程•HR／一线经理•HR•HR/供应商•培训实施培训需求分析：公司，部门，个人•公司，部门，个人的培训需求•内外部服务水准设计培训项目实施培训•公司的目标和价值观•人员规划及技能素质要求•绩效评估结果寻求与评估供应商和项目谈判与签约外部协作输入任务输出负责人•适合需求的培训项目培训评估与跟踪•HR/供应商•培训效果•跟踪计划•HR第四部分：我们建议做什么为了实现人力资源管理使命，人力资源需…•根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，中国移动人力资源管理应：制定人员需求规划制定员工能力模型明确工作职责进行岗位评估改革和建立公司薪酬制度制定人员需求规划建立继任计划建立科学的绩效管理系统建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制提高人力资源部的能力和素质信息与资源共享培训现有人员，提高人员素质中国移动人力资源管理基石的奠定－I•建立岗位体系–建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责–在此基础上对岗位的重要性进行评估•明确人员素质要求–建立领导力素质模型–建立岗位族群素质模型中国移动人力资源管理基石的奠定－II•建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统•建立关键人才的吸引、保留和培养机制•人力资源管理部门整体能力的提升–明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力资源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的职能明确化）–流程重塑（建立健全各项管理流程和政策）–能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）员工与岗位信息整合的人力资源管理体系•所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求人员招聘与配置培训与发展绩效管理薪酬管理领导力发展继任计划综合模型－战略规划线路图岗位族群岗位分析与评估素质模型绩效管理系统人员需求规划薪资制度改革关键人才的留用与吸引领导力发展招聘发展解聘激励其他支持性活动人力资源管理能力的发展这一项目达到了下列成果•高层团队访谈以了解远景和战略目标•客户座谈会和调查以了解内部客户的需要（集团，省市公司领导；部门及人力资源部门）•资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务•就人力资源管理实务进行了国际标杆研究•澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位•建立的集团人力资源部门的技能要求和素质模型•确立了人力资源管理行动日程人力资源管理行动日程(一)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月I.岗位分析与岗位评估1.1确定岗位数量1.2制定集团公司岗位说明书1.3选择岗位评估方法1.4进行岗位评估1.5制定岗位级别体系II.确定人员素质要求2.1确定中国移动通用素质模型2.2确定岗位族群素质模型2.3评估现有在岗人员的素质水平2.4归类采取相应的措施III.建立与实施科学的绩效管理体系3.1建立以素质和岗位要求为基础的绩效管理体系3.2就绩效管理体系对员工逐级培训3.3实施：年度计划，指导与反馈，评估IV.领导力发展4.1制定中国移动领导力素质模型4.2自我评估领导力水准4.3根据发展需求和