人力资源培训与开发系统外包

第九章人力资源培训与开发系统【本章提要】•本章重点阐明了人力资源培训与开发的概念及其内涵，论述了企业构建人力资源培训与开发系统对于组织发展和人力资源管理实践的重要意义，研究和探讨了人力资源培训开发体系建立的理论基础、流程、技术与方法，特别介绍了基于管理者胜任能力的管理者培训模式及企业高层培养接班人的继任计划。课程目标通过对本章的学习应该掌握和了解以下要点：1.培训与开发的概念及其内涵2.了解培训与开发在企业人力资源管理中的地位和作用3.培训开发系统运作模型4.如何构建有效的培训开发体系5.如何确保培训成果的转化与应用6.如何对培训效果进行评估7.培训开发流程与技术方法8.管理人员的培训、开发及继任计划【开篇案例】事倍功半的培训开发R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。【开篇案例】（续）一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反应培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？分析：从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键在于其没能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的发展提升基础之上，没能够将培训开发项目与日常业务和经营运作有效地结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有和帮助？企业究竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何入手去增加员工接受培训的机会并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。主要内容•第一节人力资源培训与开发概述•第二节企业培训开发系统的建立与管理•第三节培训效果评估•第四节培训开发技术与方法•第五节管理人员的培训与开发第一节人力资源培训与开发概述什么是人力资源培训和开发1、定义：•培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；•开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。2、培训与开发的目的：•向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；•强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。培训开发系统与其他人力资源管理子系统的关系•与任职资格管理系统的关系：–任职资格管理体系一方面为确定培训需求提供了依据，为企业建立分层分类的培训课程体系提供了基础；–另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了依据；–培训与开发为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯的发展提供了外部条件。•与人力资源规划的关系：–人力资源规划指导企业培训开发活动的实施；–人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。•与绩效考核管理体系的关系：–绩效考核结果以及绩效改进要点是确定培训开发需求的重要依据；–绩效考核是检验培训开发活动有效性的重要手段；–培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况。•与薪酬福利体系的关系：–培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作影响薪酬与福利；–培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。我国企业人力资源培训与开发系统的问题1、在培训环境方面：–缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪；–缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度2、培训方式与方法方面：–培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法；–培训课程设计不到位，课程开发能力差；–培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等；3、培训需求分析方面：–培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估；–重业务培训轻管理培训，重知识培训轻技能培训，培训的针对性差；–培训的计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切配合，难以体现企业的现实需求；我国企业人力资源培训与开发系统的问题4、在培训成果转化方面–忽视行为的改变，忽视团队学习；–学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差；–忽视对培训效果的评估，培训成果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作绩效；5、受训者方面–学员在培训过程中参与意识差–学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益6、培训教师方面–培训教师缺乏企业背景基于企业战略和员工职业生涯发展培训开发系统•两大核心——基于战略的职业生涯规划：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。•三个层面：即制度层、资源层和运营层：–制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度；–资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经费等；–运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。•四大环节：即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估这四个必经步骤。第二节企业培训开发系统的建立与管理基于企业发展战略确定培训开发策略人力资源管理战略培训开发策略培训需求分析培训程序选择和设计培训开发实施组织战略培训监督与效果评估企业经营战略对培训开发策略的要求战略要点战略要求关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或提供服务技术交流现有劳动力的开发团队建设\交叉培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品/增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的或不同的产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务革新特殊项目培训人际交往技能培训在职培训外部成长战略兼并横向联合\纵向联合整合富余人员重组文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力对管理者进行的反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标卖掉全部资产效率裁员与分流判断被兼并公司的雇员的能力整合培训系统公司重组的方法和程序团队建设基于员工职业生涯发展的分层分类的培训体系•职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经历包括职位、职务经验和工作任务。•有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。•许多优秀的企业一直将员工的职业生涯开发与管理工作当成企业人力资源管理的核心工作来抓，为此设置专业的职业生涯管理人员和专门的组织部门，有效的职业生涯管理体系成为企业吸引和保留优秀人才的重要措施之一。职业生涯与其他管理体系的关系（1）1、职业生涯发展与企业发展目标及人力资源开发战略之间的关系：–企业的经营目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯发展计划，但是，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性，同时，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。2、职业生涯发展规划与潜能评价及素质模型之间的关系：–后者是前者的前提。在进行职业生涯规划之前，只有对自身的基本素质和潜能有了比较准确、清晰的认识，才能做出切实可行的发展规划。3、职业生涯发展规划与任职资格管理体系之间的关系：–任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本的发展跑道，并提供制度上的保障；任职资格跑道与等级的设计思想可以作为职业生涯规划的参考路径，任职资格等级考试促使员工终生学习，考试结果与认证为员工的职业生涯发展路径设置了里程碑，有助于员工进行职业生涯自检；任职资格行为标准与规范为改善员工的行为习性从而提高员工职业生涯开发的质量发挥了重大作用。1.职业生涯与其他管理体系的关系（2）4、职业生涯发展规划与绩效考核之间的关系：员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效结果之间存在一定程度上的吻合性，绩效考核结果与绩效改进要点成为员工职业生涯规划的重要考虑因素。5、职业生涯规划与培训开发之间的关系：企业培训开发为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速职业生涯规划的实现。一方面，企业可以根据员工的职业发展需要并综合考虑企业的实际情况制定培训计划、设计培训项目，以满足员工个人发展层面上的需求；另一方面，员工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自己职业生涯发展的培训项目，有意地培养技能、提升能力，在顺应组织发展的同时追求个人的职业理想。员工职业发展的依据：任职资格体系•员工的职业生涯获得发展，表现为在职业生涯发展路径中职务级别的攀升（纵向）或是在不同职业路径之间的移动（横向），无论怎样，都要求任职能力的提升作为前提。•任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。•任职资格管理体系是基于战略与能力的人力资源管理系统的基石，是确定企业培训开发需求的基本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系以及确定课程的培训目标提供了基本思路，另外，它还为员工的任职等级晋升及职业生涯发展提供了制度保障。动态的职业发展机制任职资格评价绩效评价绩效评价任职资格评价试用期考核新员工培训培训考试培训考试三级职员工资上调留岗工资下调调岗留岗调岗留岗二级职员一级职员留岗上岗工资上调工资下调工资定级待岗中心任职资格降级任职资格评价注：实线为“是”；虚线为“否”企业的核心能力与培训战略管理人员培训计划与实施管理服务人员培训计划与实施市场营销人员培训管理与实施技术人员培训计划与实施作业人员培训计划与实施专项技术研发现场技术质检质保营销支持商务文化管理财经人力资源计划统计执行经营协助工技工职类职种职位分层分类的培训体系企业培训开发系统的构建•企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。•为了操作的方便，企业通常都将培训需求分析与培训计划制定放在一块，而培训效果评估也并不全是在培训开发项目完成之后才进行，操作比较规范、管理水平较高的企业通常在培训需求分析的阶段就开始组织培训效果评估了。•企业培训开发工作十分繁杂，策划和组织一个培训开发项目要求遵照相应的流程，尤其是要对流程中的关键点实施严格的管理与监控。通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。培训需求分析为什么培训培训什么培训谁培训