05人力资源计划

UFSOFT2003CorporateUFSOFT2003Corporate2005年人力资源工作规划报告内容公司人力资源面临的挑战人才策略及05年人力资源规划一线员工流失比较严重，核心技术/业务人才仍然短缺分支机构员工流失率为25%，部分分支机构骨干员工流失比较严重；主营业务收入预算完成率前10名的公司人员流失率为23%，完成率后10名的公司人员流失率为28%高级分析设计人员、架构师、高级售前/实施顾问缺乏人均产值低，人员规模大，人力成本负担重04年预计实际人均产出为17万，这几年一直在十几万徘徊，限制了公司业绩和员工个人收入的增长05年预算人均产出20万，8.6亿对应的人员编制为4300人，7.5亿对应的人员编制为3750人。（04编制含.NET为3980人，12月实际3738人）业绩及其他原因导致部分机构团队士气不高连续3年公司没有达成业绩成长的目标，员工收入、员工队伍和团队士气受到比较大的影响薪酬激励制度不够完善，激励手段单一，员工积极性受到影响基本工资政策、奖金政策、福利政策物质/非物质、短期及长期激励手段公司人力资源面临的挑战（1）干部管理体系不健全经营/管理责任机制、人事考评体系、任免制度、行为规范（天条）、奖惩体系均有待加强落实或重新建立•干部要不要对自己的承诺负责？负什么责？•干部是不是更需要围着客户和业绩转？而不只是围着领导转？•干部任用是资历重要还是能力重要？•一线干部能上能下，总部各级业务主管只能上不能下？企业文化需要升级客户意识责任意识团队意识进取精神学习氛围廉洁自律公司人力资源面临的挑战（2）公司人力资源面临的挑战（3）公司将面临更加激烈的市场竞争，必须通过业绩的快速增长，拉开与对手的距离。公司将面临更加激烈的人才竞争，公司必须实行积极的人力资源政策，吸引、保留、激励和发展行业优秀人才，支持公司业绩的快速增长。公司需要采取针对性的、系统性的竞争策略，依靠积极的业务模式创新及组织/机制创新，实现公司业绩的快速成长。2.4员工发展策略2.4.1创造员工发挥才干的有利环境，充分调动员工积极性2.4.2吸引和保留骨干人才，引导行业优秀人才向用友集中2.4.3提高骨干人员到位率,并纳入各级干部考核指标2.4.4优化薪酬制度,待遇政策执行向骨干人员倾斜2.4.5继续加强人才培训，提高培训的针对性和效果2.4.6加强对中层经理干部和业务线骨干的培养，建立一支强大的骨干团队2.4.7加强员工发展(职业生涯规划),引导员工双通道（业务线、管理线）发展。2.4.8加强企业文化工作,增强“群狼”精神，杜绝违犯公司利益行为人才策略及05年基本工作指导思想05年公司的三大核心策略：客户经营、规模经营、员工发展吸引、保留、激励和发展行业优秀人才，支持公司业绩积极、健康、快速成长。(公司人才策略)健全公司人才全生命周期管理体系（规划、识别、吸引、雇佣、融入、培养、激励、保留、淘汰）,创造员工发挥才干的有利环境利用特别手段，“瞄准”招聘人才，引导行业优秀人才向公司集中规划员工双通道发展模式，鼓励员工专业纵深发展；提升全员客户经营意识及公司规模化经营能力。优化薪酬激励政策和业绩管理制度，为骨干人员提供比行业主要竞争对手更具吸引力的薪资待遇建立用友领导力模型，规范对干部的技能和行为要求；加强对各级干部的管理，落实责任制度和奖惩制度，执行严格的末位淘汰以客户为导向，变革企业文化人才策略及05年基本工作指导思想..Develop培育Integrate融入Attract吸引Identify识别TalentLifeCycleImageChannels/SearchAdvertisingCommitmentPlanResourcePlanningTalentPlanSkillsPlanCareersJobPostingProfessionsOn-BoardingBecomingOneVoiceMentoringTrainingInternshipsERBPCampaignse-recruitEmployeeDevelopment/EDC/IDP/PSUManagementDevelopmentExecutiveDevelopmentDistanceLearningTopTalentPlan规划Motivate...Retain激励,保留ResourceProgramsReorganizationsManagedAttritionShed放弃HotworkPositiveClimateStrongLeadershipHire雇用UniversityRecruitingExProRecruitingSelection/Assessment1）人才全生命周期管理模型（IBM）2）利用特别手段，“瞄准”招聘人才建设和传播用友公司卓越的“雇主品牌”,占领人才竞争的高地。突破现有人才招聘渠道和手段，解决关键人才瓶颈；建立高级人才、核心人才和常规人才三类人才库和关键岗位的备份计划，为公司战略发展提供持续的人才保障。建立有效的人才测评和面试工具库，完善招聘流程和制度，降低招聘风险。统筹全国的人才招聘工作：招聘计划、广告、猎头、骨干人才招聘。更新高级人才和核心人才引进方法和手段：采取内部推荐、内部猎头、人才恳谈会、第三方沙龙等多种形式加强新员工关怀：建立新员工导师制、序列月度迎新会、季度转正祝贺会。充分利用地方人才优惠政策（如上海：见习基地），降低人力成本。3）规划员工双通道职业发展模式按专业业务线和管理线“双通道”发展路径，系统地规划员工的职业生涯，设计对应的培训体系。初级中级高级业务线管理线资深紧贴公司年度基本策略，重点提升全员的客户意识和公司的规模化经营能力以MOT培训为主线，提升全员的客户意识、服务技能，总结并推广客户服务的共同语言与行为模式。以“规模化经营”为重点，确保资源部署到位，提升一线业务人员的专业能力。•销售序列重点：提升销售经理的员工行为改善与辅导能力及批量引导客户体验的能力，提升售前顾问的与客户沟通和让客户价值体验的能力，提升（高级）客户经理ERP1产品的销售能力。•服务序列重点：提升实施序列U8规模化交付能力（重点行业实施项目管理能力），提升运维序列业务模式创新能力（全国集中分布式支持体系建设能力）与开发老客户的经营能力，加强培训序列的老客户培训市场开发能力。4）提升全员客户意识及公司规模化经营能力（1）附：MOT培训项目工作进度计划主要任务1234567891011121.方案与组织准备2.MOT-TTT-23.项目全面启动4.MOT-1培训实施5.MOT专栏宣传(案例)6.MOT大赛7.MOT-2培训实施8.MOT深化与考核9.MOT总结说明:培训对象全员，05年人数约4000人；拟培训两个轮次，每轮培训班次140个，共280班次，每班拟30人；讲师人选20人每轮每个讲师共授课7天，两轮共授课14天。以“用友经理5角色”为核心，提升中层经理（包括项目经理）的管理能力，重点提升经理的人力资源管理能力；4）提升全员客户意识及公司规模化经营能力（2）用友领导力培训体系RoleofManager@UFSOFT服务客户管理员工管理自我管理业务管理团队附：MDP中层经理管理培训项目工作进度计划主要任务1234567891011121.方案与组织准备2.MDP-TTT-23.项目全面启动4.MDP管理员工模块培训实施(2天/班)5.项目专栏宣传(案例)7.培训考核跟进8.MDP管理自我模块培训(1天/班)9.项目总结说明：培训对象包括人数约600人，拟培训两个轮次，每轮培训班次24个，每班拟25人，讲师人选12人，每个讲师两轮共授课6天。4）提升全员客户意识及公司规模化经营能力（3）增加高层经理外派EMBA学习教育的名额，制定并执行高层经理个性化培养方案EMBA学习名额由每年动态5名增加至10名，范围扩大到大区总监、业务部门总经理、产品研发部门总经理。根据战略需求确定一年两次的主题研讨式培训制定高层经理个性化培养方案继续定期组织与海外同行的学习与交流5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度12.薪酬体系与激励政策12.1整体优化薪酬制度，向骨干人员、业绩优秀员工倾斜，充分调动员工和经理积极性。12.2年度业绩完成25%增长,奖金系数为100%，达到冲刺目标，特别奖励。12.3落实平衡计分卡和客户经营，增加关键性非财务指标考核，优化业绩考核结构。12.4销售控股公司产品按100%计算业绩和奖金。销售参股公司产品按毛利计算业绩和奖金。鼓励销售服务产品。12.5售前顾问奖金与项目挂钩。12.6优化实施顾问奖金考核办法。12.7结合各业务特点，增加必要的荣誉性为主的单项奖励。12.8调整部分地区薪酬系数。12.9限时及时发放员工奖金。12.10把公司薪酬政策宣贯到每一位员工。（通过手册等）[基本工作思路]•落实业绩指标与经营管理责任•明确各项收入指标的责任主体（计划预算小组将牵头，将财务指标分解及落实到各级业绩责任单位）•按BSC思想，设计一级业务机构/部门的业绩合同，落实经营责任（企管牵头，业务部门配合）•设计驱动业绩实现的薪酬激励政策及配套的业绩和能力评估体系•依据05年的组织及岗位体系，调整基本工资制度•依据05年的业务模式和策略，调整激励政策5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（0）05年基本工资政策结合员工发展规划，建立岗位胜任力模型，建立岗位任职资格标准及适应性(认证)评估标准，提高员工工资定级的公平性以人均产出及地区薪资水平为依据，调整部分地区的工资系数拉开骨干员工与普通员工的基本工资差距，经理之间的基本工资差距，基本工资待遇与能力、责任、贡献匹配分支机构常规销售人员可结合实际情况，对现有工资结构进行调整，将销售人员基本工资分为固定工资和浮动工资。（建议总部销售人员也采用浮动工资制）5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（1）2005年分支机构分为四类地区一类地区：地区系数1主营业务收入3000万以上，经济发达二类地区：地区系数0.7-0.8主营业务收入2000万以上，经济较发达三类地区：地区系数0.6主营业务收入1000万以上，或发展潜力较大四类地区：地区系数0.5主营业务收入1000万以下，或发展潜力有限附：工资系数调整草案福利政策提高社会保险的覆盖面，适度调高缴费基数增加人身意外伤害保险(含交通意外险，共66元/人)研究企业年金(补充养老)计划5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（2）激励政策基本调整思路完成7.5亿，即25%的增长，奖金100%；完成8.6亿，及45%的增长，董事会特别奖励售前顾问的奖金与项目直接挂钩采用全产品销售模式，鼓励销售人员销售服务产品鼓励实施顾问参与售前工作以项目交付质量和效率为重点考核服务序列人员的工作业绩按平衡计分卡模式，设计总部业务单位、业务主管及分支机构总经理的业绩评价指标体系将为一线服务的响应速度和服务质量作为总部业务部门考核的重要指标，将员工满意度作为运营部门业绩评估的重要指标设计形式多样的激励方式，丰富激励手段总部统一激励制度的基本政策和总体结构，给分支机构一定细则设计方面的灵活性对重点业务单位/地区给予重点支持继续将KPI作为落实业务及管理要求的管理工具，考核结果与报酬挂钩5）优化薪酬激励政策和业绩管理制度（3-1）调整售前顾问的激励政策售前顾问奖金=项目提成奖金×(70%+30%×KPI)项目提成奖金=所支持项目销售收入×提成比例提成比例建议不高于销售人员奖金提成率的1/5(因售前与销售人员按1：5配置)，具体提成比例由分公司根据售前资源配置测算确定。需要建立项目立项机制，责任到人，凡售前顾问参与的立项项目，售前顾问可根据提成办法进行提成。KPI考核时考虑项目参与程度、方案制作及呈现、能力提升及项目支持成功率、项目支持满意度等指标一个项目有多个售前顾问参与时，由项目经理按项目贡献程度分配提成奖金总部、大区售前人员支持分公司项目时，由分公司按所在分公司售前人员的奖金提成比例及参与程度发放奖金。5）优化薪