人力资源战略总体思路

人力资源战略总体思路周磊[e-mail]战略涵义作为一种机制，战略被定义为成功运作一个组织所必需的一切。——理查德.帕斯卡尔麦肯锡:7S模型结构（Structure）制度（System）风格（Style）员工（Staff）技能（Skill）战略（Strategy）共同的价值观（SharedVision）詹姆斯.W.沃克组织建设能力开发绩效管理人力资源职能部门的管理企业发展总体框图战略为船头主导流程为船身考核、薪酬等为船浆品牌、文化为船尾基础管理为河床产权产权为河堤战略流程考核薪酬企业文化部门岗位流程管理产权战略流程考核薪酬品牌文化部门岗位基础管理学习型组织为河水学习型组织学习型组织人力资源管理的微观目标管理体系管理制度（机制）执行者管理过程选择机制激励机制发展机制合适的人主动的人成长的人正确地做事做正确的事核心竞争力的培育沟通信号决策者一致性信号管理知识结构组织内部管理模块国际惯例、国家法规模块地方相关条例模块柔性刚柔并济刚性管理知识层次－顶天立地知识智慧操作理念工具硕士博士学士能人型管理机制型管理文化型管理小型企业中型企业大型企业企业发展阶段与企业管理模式善意管理•高压威慑•随机抽样•试运行如：命案必破酒后驾车拘留新加坡的鞭刑制度管理理情法感性理性感性、理性基于个人基于制度如：投诉机制一、战略为船头可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略二、业务流程为船身•认识流程•建立流程•运作流程•优化流程钉画的故事一天，老板让办公室主任往墙上钉一幅画，画已经在墙上扶好，正准备钉钉子，主任说：最好是钉两个木块，把画挂在上面。于是主任出去找木块。木块－有点大－锯子－锯子钝－锉刀－锉刀无柄－砍小树－斧头不快－磨刀石－木条固定之－木匠－电锯。原点思维值班室的电视机坏了？工具化思维善意管理鱼鹰管理职业人CI“刚”“柔”并济五常管理车祸的启示道路管理驾驶技术主观（责任心）酗酒疲劳超载分心：手机、聊天等超速客观（技术）车况司机行人人事事人系统论原理：结构决定功能比如：金钢石和石墨人事---人与事的组合方式不同流程：含义•Process，译为“流程”或“过程”。指输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、价值。流程管理的总体策略•战略指导•流程体系：战略流程、经营流程、管理流程•流程配套：绩效评估（岗位绩效、部门绩效、流程绩效）•ERP技术支撑战略流程StrategicProcesses经营流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏观流程划分•战略流程：通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发；•经营流程：通过这些流程组织实现其日常功能，例如“赢得”客户、满足客户、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等；•保障流程：为战略流程和经营管理流程顺利实施提供保障的流程，例如：人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。找出核心业务流程找出流程的结果和联系分析并量化度量现有流程•各活动的工作时间•各活动间的通过时间•任务转手次数•计算机系统数•存在的问题•增值评价和成本评估对流程重要性进行排序并找出核心业务流程业务流程诊断流程主要问题是什么•影响企业运行效率的主要因素都存在于具体的流程之中，企业必须针对具体问题，分析病因；问题出在什么地方•为是否有流程本身的混乱造成；•流程之间的关系是否协调；管理流程与经营流程是否协调一致•企业中的经营流程是企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”；•管理流程和经营流程相互影响、相互制约，二者之间应具有动态的适应性。利用学习五角星寻找切入点顾客咨询顾问标杆瞄准员工供应商学习•顾客、标杆瞄准、咨询顾问、员工和供应商都可以成为改进流程思路的重要来源；•具体选择那一个来源，要根据具体行业和具体企业具体分析。横向集成纵向压缩重新设计的常用策略如：重要流程举要员工投诉处理流程采购管理流程后勤管理流程排除法与RAMMP矩阵•排除法：把多余的“工作”从系统中排除掉（讨论会）•RAMMP框架：现状合理吗？报告（report）：对各种报告质疑批准（approvement）：对各种程序质疑会议（meeting）：形式、效率质疑措施（measure）：理想措施和现实措施对比政策和程序（policyandprocedure）：效率执行对企业的影响容易难小大RAMMP矩阵清除简化整合自动化过量产出表格活动脏活活动间的等待程序团队累活不必要的运输沟通顾客乏味的活反复的加工物流供应商数据采集多余的库存数据分析缺陷、失误数据传输活动重复活动的重组反复的检验跨部门的协调流程优化分析表三、部门、岗位、考核、薪酬为船浆•1、部门设置•2、工作分析与工作设计•3、绩效考核•4、薪酬设计1、部门设置组织与组织环境制度型灵活型小生境型创业型组织的复杂度低高变革的速度慢快企业组织结构台阶直线型事业部矩阵型流程型功能导向产品、服务导向客户、项目导向价值链导向组织结构适用性模型事业部矩阵型直线型流程型个人综合素质高个人综合素质低团队合作能力强团队合作能力弱购并管理模式评价矩阵（1）功能对接型全面信任型全面融合型流程对接型硬因素不同相同软因素相同不相同注：硬因素－组织结构、运作流程、客户定位、营销模式、供应商体系、研发模式、生产模式软因素－人员素质、绩效考评方式、决策方式、信息沟通方式、员工行为方式、企业文化理念、历史变革状况购并管理模式评价矩阵（2）局部先行型全面改革型和风细雨型小步快跑型变革力度大小变革速度慢快购并管理模式评价矩阵（管理组合）功能对接型局部先行型全面融合型全面改革型全面信任型和风细雨型流程对接型小步快跑型2、工作分析与工作设计岗位设计层级关系设计组织结构设计组织结构图层级关系图工作说明书工作分析组织设计工作分析与组织设计工作说明书－谁工作工作流程－怎样工作工作标准－工作程度岗位评价－岗位价值岗位四要素岗位评价量化法—岗位因素评估3、绩效考核“模糊考核”的利弊绩效考核的基本类型1、品质基础型~~~~~~~“怎样干”忠诚可靠主动踏实努力上进愿与别人合作2、行为基础型~~~~~~~~“干什么”知识技能工作中的正确性工作的速度协作性3、结果基础型~~~~~~~~“干出了什么”业务量完成的指标额消费者满意率成本末位淘汰与“让人有尊严地离开”罚精神：愚昧物质：公就业压力大考核目的目的阶段人事决策培训计划员工反馈检验有效性标准组织问题诊断创业期√√成长期√√√√成熟期√√√√√衰退期√更生期√√√√√考核内容内容阶段工作业绩工作态度工作能力为人品行个性特点创业期50%12.5%15%12.5%10%成长期40%12.5%22.5%11.25%13.75%成熟期37%15%23%14%11%衰退期60%10%10%10%10%更生期37%15%23%14%11%考核结果反馈•反馈方式：面谈•反馈原则：未来导向•反馈目标：对员工的表现双方有一致的看法；指出优点所在；指出待改进的缺点；双方对某项缺点的改进计划达成共识；协议下一个考核阶段希望员工所做的事。4、薪酬设计-激励模式简介业绩股票：激励与业绩挂钩通常公司在年初确定业绩目标，如果年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票，或提取一定的激励基金为其购买公司股票。很多公司以净资产收益率（returnonequityROE)作为考核指标。案例1：佛山照明2001年，该公司股东大会通过决议，对公司中高层管理人员和技术骨干实行激励机制，如果ROE达到6％，激励对象可提取税后利润总值的5％，超过6％的部分越大，计提的比例越高。案例2：广东福地2003年，公司披露了激励方案，包括董事、监事及高管人员在内的激励对象，从提取法定公积金和公益金后的税后利润里提取1.5%，其中，董事和高管人员提取70％，监事提取30％，80％须用来购买本公司的股票。