公共人力资源管理第2讲公共HR战略管理

第二讲公共部门人力资源战略管理•2.1公共部门人力资源战略管理的性质•2.2公共部门人力资源战略分析•2.3公共部门人力资源战略规划•2.4公共部门人力资源战略实施23:122.1公共部门人力资源战略管理的性质•什么是战略？什么事战略管理？•请思考：战略与战术有什么共性与区别？23:12日本侵华进攻广东地区战略地图特种部队手势战术手册防爆部队盾牌战术企业战略地图•请思考：DOTA和英雄联盟类对战游戏中有何管理思维，尤其是战略管理思维与战术管理思维？浙江大学、中科大举办了电子竞技大赛，电子竞技纳入了国家体育竞赛序列中，它是否真的一无是处？为何未成年人容易形成网瘾？电子竞技值得推广么？或者说适合在高校成规制的举办电子竞技竞赛么？2.1公共部门人力资源战略管理的性质•管理学中战略是与组织使命、愿景相关联的长期发展预期，它确定了组织的长期目标、资源分配和资源配置有限次序及其活动程序。•战略管理是为了适应环境变化，谋求长期可持续发展能力，组织有意识地通过对内外部环境的分析和判断，而对其目标及发展方向进行规划、实施、控制和评价的行动过程。23:122.1公共部门人力资源战略管理的性质•战略管理的目的是使管理人员在把握机会、识别机会与威胁的前提下，能够明确组织使命、愿景和价值观，以此来指导员工行为，适应环境的变化。•战略管理的功能是1明确方向2发展组织核心优势3加强管理确定性4辅助团队建设5推动组织变革23:122.1公共部门人力资源战略管理的性质•战略管理与人力资源管理的联系23:12确定HR问题确定HR战略能力开发战略人员配置确定战略需要组织设计使雇员期望与战略一致共享成功评价绩效使雇员能够创造好绩效开发有效的管理者HR职能部门的管理2.1公共部门人力资源战略管理的性质•战略性人力资源管理的特征：1HRM的出发点是组织的战略决策议程——重视为什么做和如何做而不是做什么2以组织战略目标为导向3更关注员工发展与绩效产出水平4战略性HRM是一个适应内外部环境并不断变革的过程2.1公共部门人力资源战略管理的性质•人力资源战略管理对公共部门的价值：1使公共部门在认识管理事务中更为理性——满足组织外部需求，即公众需求2是公共部门HRM的新方向3使公共部门与时俱进，可持续长期发展——培训与开发被重视4突出了公职人员核心能力，体现了其重要地位——满足了公务员自我实现人的价值需求5是公共部门组织变革的动力•公务员离职是否就有公共部门战略HRM不到位的原因？2.1公共部门人力资源战略管理的性质•公共部门人力资源战略管理的任务：1认清现状，界定问题2HRM战略分析，明确HRM面临的环境特征3制定方案，明确目标，找出工作着力点4实施方案5监控实施进程与评估成果，形成反馈•管理学中在面临一个问题时的解决程序、逻辑、方法•HR战略管理的具体内容2.2公共部门人力资源战略分析人力资源战略分析人力资源战略实施人力资源战略选择与规划HR战略问题人力资源战略管理整体过程与基本要素环境利益相关者期望RH现状与能力2.2公共部门人力资源战略分析•公共部门RH战略分析是发现组织现状与理想状态间的距离差距，寻求公众对组织产品或服务的期望，以便组织针对问题定位未来的发展方向。未来前景T+1理想的未来前景期望状态未来分析差距变化分析状态T现状今天组织进行环境评价的两种方式2.2公共部门人力资源战略分析•公共部门人力资源战略分析基本思路理性战略设计学派战略认知过程学派战略设计学派战略计划学派战略定位学派企业家学派认知学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派2.2公共部门人力资源战略分析•公共部门人力资源战略分析基本思路理性战略设计学派战略认知过程学派组织人员充分理性外部环境可控理性分析战略可行战略是深思熟虑的意识战略有最高领导决策产生组织人员理性的局限性环境变化复杂性全面分析的不可能性领导智慧/团队学习/妥协均产生战略决策战略方案是企业文化的体现实质是理性人假设的认知差异，决策理论2.2公共部门人力资源战略分析•各个部门HR战略分析工具：利益相关者分析、SWOT分析、产品定位分析、平衡积分卡......它们均属于理性战略设计学派的分析方法•而多属性决策、不确定决策问题、模糊数学、计算机仿真、（累积）前景问题（2002年诺贝尔奖）等属将人视为非完全理性人而进行的决策分析，在战略管理中对应战略认知学派，感兴趣的同学可以课后自学。2.2公共部门人力资源战略分析•SWOT分析S优势W劣势O机会T威胁S12列出优势3W12列出劣势3O12列出机会3SO战略发挥优势利用机会WO战略利用机会克服劣势T12列出威胁3ST战略利用优势规避威胁WT战略减少劣势规避威胁2.2公共部门人力资源战略分析影响公共部门HR战略形成的因素：•人口•政治•法律•经济•文化•技术•组织•国际2.2公共部门人力资源战略分析•案例分析：东北人口流失问题与区域人才战略SWOT分析一、人力资源规划的含义是指根据公共组织在一定时期内的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中对人力资源的供求状况，制定相宜的政策和措施，确保组织对人力资源在数量、质量和结构上的需求的管理活动过程。自上而下的规划&自下而上的规划•人力资源规划是人力资源管理的基础性工作•人力资源规划不是反对变化，是预测变化、应对变化•人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施2.3公共部门人力资源战略规划人力资源规划劳动力短缺劳动力剩余不采取行动二、人力资源规划的过程战略规划人力资源需求预测需求与供给比较人力资源供给预测供给=需求限制、雇佣、解聘、提前退休等招聘、录用、培训等外部环境与内部环境三、人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容人力资源规划的宽度狭窄广泛•招募•甄选•招募•甄选•培训和发展•甄选•培训和发展•绩效评估•招募•薪酬•招募•甄选•培训和发展•绩效评估•薪酬•福利•人力资源资讯系统•四、人力资源规划的作用•政治作用——实现社会的政治稳定•行政作用——保证行政与公共事业的有效运作•经济作用——控制成本，减少投入•实现人事管理技术的科学化•满足员工的个体价值需求。五、影响人力资源规划的因素•宏观经济变化•政策法规变更•技术创新换代•组织效率高低•组织管理层更变•人力资源管理者素质的优劣。示例目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？六、人力资源需求预测•定义：人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。•方法：定性方法和定量方法人力资源需求预测的定性方法•德尔菲法：邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员，采用匿名发表意见的方式，对某一问题进行预测（专家预测法或天才预测法）•访谈法•经验判断德尔菲法（Delphi）⑴提出要求，明确预测目标。向专家们提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料。⑵提出预测问题。由专家们对调查表所提问题进行评价并说明理由，然后由协调人员对专家意见进行统计。⑶修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料，再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由。⑷再次(最后)进行预测，请专家们提出他们最后的意见及根据。德尔菲法特点优点：（1）能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。缺点：过程比较复杂，花费时间较长。人力资源需求预测的定量方法•工作负荷预测法•成本分析预测法•发展趋势分析预测法•回归分析预测法（1）工作负荷预测法•工作负荷预测法是根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。每年（月）所需员工数＝每年（月）所需工作总量/每年（月）每位员工所能完成工作量数＝每年（月）所需工作总时数/每年（月）每位员工所能完成工作时数•（2）成本分析预测法•人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测•NHR＝TB/［（S＋BN＋W＋O）×（1＋α·T）］•NHR：未来一段时间内需要的人力资源•TB：未来一段时间内人力资源预算总额•S：目前人均工资•BN：目前人均资金•W：目前人均福利•O：目前人均其他支出•α:组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数•T：未来一段时间的年限•（3）发展趋势分析预测法•人力资源发展趋势分析预测法和人力资源成本分析预测法有相似之处,只是前者着眼于发展趋势分析，后者着眼于人力资源成本分析。该法的公式如下：•NHR＝α·［1＋（b－c）·T］•NHR：未来一段时间内需要的人力资源•a目前已有的人力资源•b组织计划平均每年发展的百分比•c组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异•T：未来一段时间的年限•（4）回归预测法•⑴一元线性回归预测法。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程y＝a＋bx，其中•⑵多元回归预测法。它与一元线性回归法不同的是，多元回归预测法将多个影响因素作为自变量，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量的变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联，所以，找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。•回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。•最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。•但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。七、人力资源供应预测•人力资源供给预测，是对未来一段时间内组织内部和组织外部的人才资源供给情况进行的预测。•人力资源供应预测，包括人力资源内部供给预测和人力资源外部供应预测。（1）人力资源内部供应预测•人员继承法•马尔可夫转移矩阵法人员继承法•人员继承法又称人员接替法，是对现有人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的继任者。•该法为国内外许多组织所采用，而且被认为是一种把人力资源规划与组织战略目标有机结合起来的较为有效的方法。•它同我国公共组织实施的后备干部选拔和培养计划有相似之处。人员继承法•制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划；•每一位管理职位确定1~3名候选人，继任候选人通常从下一级管理人员物色；•每年对现职管理工作人员和继任候选人作一次鉴