基于人力资源链的人才管理战略兰德

基于人力资源价值链的人才管理战略人才战略管理人才获取人才开发人才评估人才规划一、人力资源价值链经典故事•最经典的管理学智慧这是管理学羊皮卷中最经典的事例，似乎也是一个永远无法解决的问题，听完故事您会有什么想法？？？骨猎狗猎人•一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很多仍没有捉到。一只牧羊犬讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑的快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”美的老总说：“那是因为你的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭，而我们的员工只要在美的为我拼命工作的话，他一辈子的饭都可以解决了，而且很丰盛”。•这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，那我想得到更多的猎物，得想个好法子。于是他又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招很有用，猎狗们纷纷去追兔子，因为谁都不愿意自己没吃的。晋江的中小型企业，在起步阶段，基本上都是采用的这种制度。企业在一定期间免费提供产品，不提供其它别的什么东西，但谁能把产品卖了，就有重奖，同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度，却把浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界。•过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近，你们的捉的兔子越来越小，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？反正都一样，唉！•猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.业绩是动力•一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.嘿嘿！何必寄人篱下！•猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗变成野狗和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。没有永远的朋友，只有永恒的利益。•冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当...•MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，Bone.com,ChinaBone....一时间，森林里热闹起来。•猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星L4.收版权费，没有风险，利润更高。价值管理1、目标驱动2、考核驱动3、保障驱动5、共享驱动6、品牌驱动管与诱，职业与事业激励因素与保健因素工人主人有形与无形4、竞争驱动朋友与对手没有绩效考核等于没有管理二、人力资源价值链的前沿思维•最权威的前沿思考人力资源价值链（HumanResourceValueChain），理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。竞争战略之父迈克尔·波特（MichaelE.Porter，1947—）他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，UniversityProfessor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是活着的传奇，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的竞争战略之父，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。五力理论五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链理论发展到今天,实现了新的突破,即价值链可以进行分解与整合。传统的大而全、小而全的企业在竞争中发展困难。价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现经营。人力资源管理系统通过提高内部员工的满意度、忠诚度，从而提高员工贡献度，即绩效，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。价值创造“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。三、人才战略管理的现实谜题•人才管理的两难问题1、人才：培育还是招募，哪个更合算？有些企业在招聘人才时往往有这么一条要求：有3年以上工作经验者优先录用。问之原因许多企业说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空?没有培养也就没有人才2、“薪水留人”？“事业、感情留人”？许多老板看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。3、人才是“蜡烛”还是“蓄电池”？国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。美国通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。4、打工还是“利益共享”？目前，很多企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。误以为忠诚度等同于留职。有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常比较不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意，以及态度。5、要留职率还是贡献率？6、公司给的=员工要的？误以为公司给的就是员工想要的。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工间的不同。7、人才听话好？不听话好？8、激励管理制度越多越好？四、人才激励的现实误区•为什么有些激励达不到效果？误区一：激励就是奖励目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。误区二、同样的激励可以适用于任何人许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。这个案例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成去激励因素，抑制和消减员工的努力水平。五、人力资源管理的中国式背景•中国式管理的智慧一个德国人图解中西文化差异左：西方人右：中国人曾仕强：对于中国人：不要管，要理管理不是管人，而是管事、管物。中国的人的“不受管”含有“受管”的成分，关键在于“需要”的时候要你管，不需要时又不要你管。人性喜欢理，喜欢被看得起。（在中国看得起比正确的道理更重要）曾仕强：掌握好管理的尺度人要翻脸，但不能翻得太快：好好干——看得起你，支持你不好好干——提示你，给你脸色看再不好好干——撒手不管，晒死你做事要圆通，但不要圆滑做事要学会“推、拖、拉”，但不要失去原则六、人才激励的独孤九式•实现人才激励的有效策略经济人假设认为，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。一、金钱激励第一，