第十章--公共部门人力资源培训与开发

第十章公共部门人力资源培训与开发培训中的三个法宝糖果：对被培训者的激励玩具：协调培训气氛伙伴：共同学习关于培训的几个重要说明培训不是目的，而是手段培训是解决问题诸多手段的其中一种没有正确答案，只有合适答案具体问题，具体分析培训的目的是什么？短期来说，提高员工绩效中期来说，实现企业经营目标长期来说，满足企业战略要求问题：培训可以用来奖励员工吗？3.培训原理（1）确立目标强化理论：认为一种行为发生的频率受到其结果的影响。期待理论：认为个人有动力去选择最可能产生理想结果的行为方式。（2）行为示范榜样的行为被认为是理想的和恰当的行为模式。（3）事实材料的意义概述培训的内容，使受训者理解各个培训项目之间的联系，使用受训者熟悉的事例、概念来讲授材料，使学习要点更鲜明和生动。学习复杂技能之前应先掌握简单的技能。3.培训原理（4）亲身实践通过充分的实践，员工应用所学的内容才能成为一种自然的反应。（5）学习效果的反馈员工应在其行为发生后能够及时知道后果，使其能够将行为与结果二者紧密地联系起来。根据设计原理设计培训方法：讲授法、研讨法、案例分析法、行为示范法、工作轮换法、角色扮演法、管理游戏法和现场培训法。培训的类型在职培训On-JobTraining指导Coaching,Mentoring代理Back-up见习Understudy工作轮换Rotation项目委派ProjectAssignment脱产培训Off-JobTraining按培训与工作的关系划分培训的类型户内培训IndoorTraining户外培训OutdoorTraining自办委办按培训场所划分按培训主办单位划分第二节培训的机构和方法机构：主管机构和教育机构培训种类：初任培训、任职培训、专业培训、知识更新培训培训形式：部内培训、部际培训、交流培训、工作培训、学校培训、选择培训其他类型培训直接传授式培训：（１）讲授法；（２）专题讲座法；（３）研讨法实践性培训：（１）工作指导法；（２）工作轮换；（３）行动学习；（４）个别指导法参与式培训：（１）自学；（２）案例研究法；（３）头脑风暴法；（４）模拟训练法；（５）敏感性训练法；（６）管理者训练综合素质培训：（１）角色扮演法；（２）拓展训练第二节培训的形式和内容培训的形式（1）入职培训（2）在职培训（3）在职脱产培训（4）职业资格培训培训的内容（1）管理开发培训（2）专业职能培训（3）骨干员工技能培训第二节培训机构和方法培训的内容综合性培训的内容：政治理论教育、法律法规和政策教育、公共管理知识、职业道德和行为规范教育、行政能力培训专业培训的内容：专业技术知识和专业操作知识等第二节培训机构和方法培训的方法讲授式培训法研讨式培训法案例分析培训法合作研究培训法角色扮演培训法人格拓展训练培训法ISD：InstructionSystemDesign——ASTDISD模型运用于脱产培训ISD模型的主要步骤——ADDIE培训需求分析Analysis培训设计Design与开发Development培训实施Implement培训评估Evaluate第三节培训与开发系统模型培训需求分析打死我也做不了！！不好好做我打死你区分培训问题与管理问题培训需求分析培训需求分析的内容组织层面：哪些地方需要培训、实施培训的环境和条件如何任务层面：为了有效完成工作，培训内容应该是什么人员层面：哪些员工需要接受培训，需要哪种培训培训需求分析培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析测验法咨询法团队讨论法绩效考评评价中心书面资料分析法直接观察法访谈法问卷法自我申请群体讨论培训设计：选择培训方式课堂讲授研讨会案例研究角色扮演评价中心技术小组讨论大组讨论文件栏演示回答提问计算机辅助教学录像教学CD-Rom教学网上培训敏感性训练管理经营游戏EMBA自学培训活动之一：案例研究案例研究的逻辑框架背景描述：事实陈述，避免判断症结分析：列举负面，要因分析确立问题：推理归纳，理请层次列述方案：水平思考，优劣比较行动方案：完整作业，行动组合经验原则：正向陈述，管理总结培训活动之二：小组活动小组活动往往要求形成小组（3-7人），以分析一个问题，或找到一个解决方案举例：TrueLove小组活动的目的是为了培养合作精神和创造性首先请大家说出在这世界上最爱的东西列出前五项，每人任选一项，组成五个小组每组用一首诗或者一首歌来表达选择的理由小组活动之后，每组必须向大家演示培训活动之三：角色扮演角色扮演的几种方式：简单式、对换式、轮换式、多组式。角色扮演可设观察员。举例：迟到的下属目的：锻炼正确运用肢体语言的技巧将大家分成小组，每组3人。一个扮演经理，一个扮演经常迟到的下属，一个扮演观察员经理和下属的扮演者中途进行角色互换观察员向两人指出他们的肢体语言改进的方面培训活动之四：危机事件危机事件描述一种危急状态，请大家找出解决的办法及其理由举例：培训设计师的难题危机事件解决办法及其理由1某部门经理要求你为第二天的新员工培训刻一张CD-ROM，但是时间已经来不及了2部门经理要求你设计一个培训项目，并认为你不需要作培训需求分析培训活动之五：游戏游戏指参与者在一定规则约束下相互竞争以达到目标的活动举例：GoldenApple目的：锻炼有效沟通某商人拥有一个五百年成熟一个的金苹果某富翁想要其果肉，医治他唯一的女儿的绝症某化学家想得到金苹果皮，完成试验，得到Nobel奖，偿还巨债，否则将被投入监狱１０分钟之内完成交易，否则金苹果将枯萎培训活动之六：卡片式教材卡片式教材指在卡片上注明某项技能的操作步骤，被培训者反复训练，直至熟练运用举例：解决矛盾与冲突描述矛盾的现状询问并理清产生矛盾的原因作出富有同情心的反应，但要表明自己的立场探讨各种可能的解决办法说服双方采取一些特殊行动，各自作些让步表达自己对双方解决矛盾的理解和感谢培训目的设计和实施明确培训目标制定和实施课程计划甄选培训师选择培训方法培训目的设计和实施组织群体讨论和群体学习激发听众主动学习的积极性向听众讲解新知识师者，所以传道授业解惑也。（唐·韩愈）培训师Facilitator教师Instructor培训效果评估反应评估ReactionEvaluation观察法、面谈、意见调查等学习评估LearningEvaluation笔试（学前、学后）、心得报告等行为评估BehaviorEvaluation观察、面谈、事后讨论等结果评估ResultsEvaluation运营指标、绩效考核、追踪评估等现场学习评估请大家每人准备一个与今天主题相关的问题，答案必须简单，比如：人力资源发展由几部分构成？自己必须知道正确答案这个问题将问给你的同班同学培训需求评估确定培训需求的两项技术：1.任务分析对工作做详细的研究以确定必需的技能，以便实施适当的培训计划。以工作说明书、工作规范或工作任务分析纪录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据。任务分析纪录表任务何时做及频率任务的完成标准环境条件必需的技能和知识最佳学习方式培训的内容培训类别1987美国50人以上的公司提供培训比重（％）1992年美国100人以上的公司提供培训比重（％）管理技能和管理发展78.586计算机技能51.286沟通技能66.384监督技巧69.383技术和知识65.082培训类别1987美国50人以上的公司提供培训比重（％）1992年美国100人以上的公司提供培训比重（％）客户关系和服务55.373行政管理能力57.873个人成长49.169文秘技能56.765雇员和劳动关系39.959保健知识和福利37.657客户教育29.757新方法和新程序56.575销售技巧40.255补习教育18.840美国企业提供培训类型培训方案的实施1.培训者的工作任务（1）发放课程表（2）安排培训设施，检查培训中的物质要求（3）发布培训项目、培训目标（4）强调学习任务的重点和特点2.员工培训技术脱产培训和在职培训培训效果评价评价培训效果的最佳方法是控制实验法。一般采用评价表进行评价姓名职务填写日期参加培训计划名称培训日期实施计划的单位1.该计划宣传广告中对计划实际内容的介绍的准确性如何？非常准确准确不准确2.主题内容与你的需要及兴趣相符合程度如何？很符合比较符合基本不符合3.讲课人及会议主持人的水平如何？优秀很好良好一般不好培训计划实施评价表4.培训设施、饮食等如何？极好很好良好一般不好5.你觉得自己得到了哪些收益？有关其他公司业务的知识有关的新理论和原理可用于本人工作的概念和技术其他（请说明）6.根据时间和成本你如何评价这个计划？极好很好良好一般不好7.以后你还愿意参加这个单位实施的教学计划吗？愿意可能不愿意8.你是否会介绍你公司的其他人参加由这个单位提供的计划？会不会说不准如果你会，那么你会介绍谁来参加？9.其他意见：