战略人力资源管理2

第二部分：将战略转为人力资源行动杨国安教授战略人力资源管理公司内部资料请勿外传战略人力资源管理企业成功=战略X组织能力组织能力=员工能力X员工思维模式X员工治理方式学习要点XYZ公司•100年前该公司是一种主要电器的发明者；•在过去20年中受到日本和美国的竞争对手强有力的挑战；•市场份额下降，产品创新停滞。公司就象救火队一样疲于应付危机和挑战；•五年前来了新总裁。最高管理层发现必须要有效应对十大商业挑战；•为了应对这些挑战，最高管理层意识到有必要加强其领导经理的能力以实现这些目标。但是该公司的培训和发展职能部较为薄弱；•公司人力资源部开始了提高领导能力的计划，但没有成功（愿意接受培训的人不多）。战略人力资源管理为何战略不能有效执行关键人物对问题和解决方案的看法不一致没有就战略方向达成共识同时开展了太我行动没有重点、精力分散管理体系/作业与推出的计划没有配套作法让关键的高层管理人员参与达成共识、明确的优先次序和协调一致的配套方法。战略人力资源管理战略性人力资源规划的思考流程概念问题共同看法经营环境主要战略趋势有哪些？战略方向在这些战略趋势下如何取胜？组织能力我们需要何种组织能力？人力资源作业人力资源/管理体系如何设计？战略人力资源管理第1步：预测经营环境的趋势问题：哪能战略趋势会影响我们未来的成败？-首席执行官的观点（或战略规划幕僚）-专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）主要关注领域-技术发展-客户和市场变化-竞争分析-与供应商、所有人、监管机构的关系如何达成共识？战略人力资源管理战略趋势请列出会在今后几年影响你们公司成功的3-5个战略趋势？重要性1、2、3、4、5、总计100战略人力资源管理举例：宏基电脑公司技术发展-互联网和通讯技术的发展新的数位化产品（如PDA，掌上电脑）和数位化服务（如电子学习、电子渠道、安全数据存储）等一系列新商机客户和市场变化-个人电脑产品价格下跌和技术成熟-客户的要求更高、掌握的信息更多：服务、速度和解决方案，不只是产品性能-在中国市场增长强劲，而在美国市场却无利可图竞争分析-转向以电子商务为重点（如IBM，惠普）-将生产外包，以降低成本和库存风险战略人力资源管理第2步：确定战略方向问题1：我们想在何处竞争-产品/地区市场-目标客户问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？-成本领先-技术领先-紧密客户关系-速度（新产品推出时间、产品交货时间等）-产品质理-便利性达成共识的过程找出主要的绩效衡量指标战略人力资源管理举例：宏基电脑公司在何处竞争-产品：在现有的电脑产品之外，提供新的数位化产品和电子服务的新组合，以提高利润率和增长率-地区：在资源调配上更侧重于新兴中国市场-目标客户：中小企业在目标客户中树立怎样的形象？-以客户为中心：解决方案，服务，速度-创新2004年主要的绩效衡理指标-50%的收入来自新数位化产品和新电子服务（750亿新台币）-在大中华区成为服务中小企业的前三强电脑公司-客户满意度：4.0（5分制）战略人力资源管理协调矩阵（1）战略方向战略趋势战略人力资源管理第3步：确定组织能力问题：为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力目前我们在这些能力做得如何？如何衡量这些能力成功与否？战略人力资源管理常用组织能力（仅供参考）1、具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境2、具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场3、具创新的能力，能开创新产品、服务、流程或经营模式4、能比对手更迅捷的完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）5、能平衡组织的自主性与综效性6、企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性思维7、组织设计以满足客户需求为重心8、成为本行业的技术领先者战略人力资源管理常用组织能力（仅供参考）•9、较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）•10、具有强势的经销渠道•11、能提供更优质的服务（即客户服务领先者）•12、能制造更高品质的产品（即质量领先者）•13、能比对手学得更快更多•14、能每年不断提升生产力•15、容易与各种组织结成联盟•16、能有效并购其他公司•17、能有效将非核心业务外包•18、其它（请注明）：战略人力资源管理协调矩阵（2）组织能力战略方向战略人力资源管理组织能力排序战略人力资源管理相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们组织能力优先指数小组讨论结果战略人力资源管理相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）创新能力326技术领先224高品质339小组1组织能力优先指数相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）高品质339快速反应224技术领先122小组2组织能力优先指数相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）创新能力339支付速度326伙伴联盟236技术领先313小组3组织能力优先指数相对重要程度目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）本行业技术领先326品质更高224创新能力212快速行动122小组4组织能力优先指数协调矩阵战略人力资源管理人力资源/管理作业需建立的组织能力：“”人员配备培训与发展绩效标准与评估人力资源/管理作业需建立的组织能力：“”奖励/激励组织和流程设计资讯管理其他小组讨论结果战略人力资源管理人力资源/管理作业需建立的组织能力：“应用技术领先”人员配备架构设计师和需求分析师；对IT技术有前瞻性研究的高级工程师培训与发展管理理论培训；IT前沿技术、核心技术的培训；应用技术的推广能力的培训绩效标准与评估第三方独立评测、合作伙伴评估等多纬度评估；要求评测结果国内第一奖励/激励专项技术攻关奖；被第三方独立机构平稳领先的产品奖组织和流程设计CMM应用；中央研究院、质量委员会、研发中心资讯管理购买分析报告；关键客户需求获得的管理；管理信息化其他小组1小组讨论结果战略人力资源管理人力资源/管理作业需建立的组织能力：“应用技术领先”人员配备未来3年，通过多种渠道引进100名高级人才（架构师、分析师、设计师），总计引进1000名人才，保持合理的人才结构培训与发展加强新技术内外部培训、职业发展计划；与先进厂商开展深层次合作；积极应用新技术；质量控制和过程改进的培训与实施绩效标准与评估绩效指标；鼓励新产品销售；在同行评比中领先奖励/激励TOP100计划，员工持股计划；新产品、技术项目奖；专项奖励；鼓励创新，允许失败组织和流程设计设立北京、上海研发中心；中央研究院；通过产品市场部、技术支持平台收集需求，形成方案；设立独立的BOS开发部门，加强投入资讯管理通过KM、e-portal整合产品、技术、客户信息；打通三地研发网络，实现知识共享；竞争对手资料收集和分析其他各环节直接从客户了解情况小组2小组讨论结果战略人力资源管理人力资源/管理作业需建立的组织能力：“客户需求反应速度”人员配备准确了解客户需求；对KD现有的solution熟悉；职业化培训与发展培训KD的solution；职业素养，职业化培训绩效标准与评估反应速度；客户满意度奖励/激励公开的、透明的、及时的；物质的、精神的相结合；明确奖励对象组织和流程设计扁平式、合适的授权、不断优化资讯管理e化；（目标）高效、个性、集成、对称范围其他需求发现小组3小组讨论结果战略人力资源管理人力资源/管理作业需建立的组织能力：“客户需求反应速度”人员配备需求分析、设计/产品经理培训与发展业务知识、行业知识、需求架构分析绩效标准与评估客户需求满足率60％奖励/激励与绩效评估挂钩组织和流程设计技术支持－产品经理－项目组－发布资讯管理需求反馈系统平台其他对手分析小组4管理行动优先排序相对影响力目前实力（3=高；1=低）（1=高；3=低）问题：为了建立组织能力，我们需要采取什么样的管理行动？管理作业/流程优先指数战略人力资源管理管理行动优先排序时间强度低高战略人力资源管理战略性人力资源规划的关键因素重点：优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措协调：保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动：高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性与分析性战略人力资源管理