TCL的人力资源管理

走向世界的“中国雄师”—TCL的人力资源管理编者按：“TCL”－TodayChinaLion－今日中国雄狮！是董事长兼总裁李东生就“TCL”内涵答记者问时的脱口而出。从5000元在广东惠州起家的惠阳电子工业公司到20世纪90年代后，连续13年以年均40％的速度增长，到2004年实现营收402.8亿元人民币，成为中国增长最快的工业制造企业之一。无论过去还是现在，李东生一再强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。本期杂志特就以TCL的人才战略作为案例，研究这家企业的人力资源管理是如何支撑着企业走向世界，成为让跨国公司感受到威胁的“中国雄狮”。一、灵活的组织体系1、多元化之惑彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具、电池等一系列产品，在TCL百花齐放，争奇斗艳。TCL——涵盖了家电、通讯、IT、电工等产业，细分为八大事业本部，数十家独立核算、具有法人资格的下属企业。由于他们所处的市场发育阶段不同、技术进步的程度不同、所处的产业链条和地域环境不同，对人力、资金、时间等资源的需求不同，体现在经营理念上就千差万别，最终导致一些最基本的价值判断标准也各不相同。一个多元化集团要如何运作，才能既不丧失下属企业和各个产业的灵活性，又能掌控整体发展方向；既能做到整体有效又能做到局部有效；既能保持集团主文化和整体价值观的一致性，又具有各产业、企业亚文化的适应性。这是摆在集团人力资源部面前的一道难题。人力资源总监虞跃明认为，答案就是人、财、战略三件事的统筹规划，其中人的要素非常关键。2、集团与下属—HR组织体系目前TCL拥有员工六万余人，专业人员占三分之一，其他为工人。人力资源管理人员占全体员工不足1%的比例。人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业/事业部三个层次。八个事业本部中，人力资源管理模式各有不同。有“矩阵式”，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的人力资源专员接受直线经理和人力中心的双重领导。目前看，这种运作相对具有一定难度。有直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家在遵循集团共同理念和价值观的前提下，按适合自己企业特点的方式工作。这种模式的人员稍嫌庞大，但运作起来却相对简单。这是TCL更多采用的模式。虞跃明强调：人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。而抱着“大一统”思想的人力资源管理方式势必存在许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以达到等。随着企业人力资源管理逐渐成为企业“战略伙伴”及“个体向导”趋势的明朗化，“个性化”定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。因此，TCL总部基本不干涉其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够“极大地激活人”，并遵循企业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是有效的管理方式。3、枕头与跑鞋—HR的角色定位如果一个人在跑步，当他跑累了，马上就想睡觉时，你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样，一个人正在睡觉，但他准备起床跑步，那时你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。人力资源也一样，一个好的人力资源管理者不仅要看到企业眼前的发展，跟得上企业发展的节奏，关键还要预见到后面将要发生的事情，并预先做好充分准备，以随时满足企业发展之需。把握住这一点，才能体现出自己的价值，也会得到管理者和大家的认同。这是虞跃明对人力资源工作的形象比喻。他还强调，人力资源工作一定要围绕着公司的业务发展来开展工作，不能以人力资源自身为中心。在TCL的人力资源部流传着这样一句话：“我们不是宪兵，也不是警察，我们是大家的朋友。”他所传达的是TCL人力资源管理的一种平实的理念。虞跃明说：“做人力资源要从以前人事部的狭隘圈子里跳出来，要有以前管人事调动、岗位安排等肥缺，转变为公司员工沟通交流的中枢；要由以前我们逼着人家反映情况，到现在大家争着和我们沟通，用朋友的方式交流；还要做好导向、支持、服务、援助等职能，体现出人力资源管理的价值。”二、机会牵引人才TCL迅猛的扩张，创造了大量的事业发展机会和空间，吸引了大批人才加盟，他们总是先看事情值不值得做、再看做得开不开心，然后才会谈薪酬。事业的发展，也给广大员工带来无限的发展机会，他们从惠州走向全国、走向世界。1、招聘紧跟战略走1997年，TCL调整企业结构，将原来的通讯、电子、云天三个专业集团，重组为TCL有限公司。1999年李东生正式提出创建世界级企业的目标。2002年4月代表TCL未来发展战略“阿波罗计划”横空出世，TCL成功改制为股份有限公司。惠州市政府由重组前持股58%，变为持股40.97%。TCL引入五大战略投资者——日本的东芝、住友，香港的金山、南太和Pentel。随即，TCL明确了“国际化、高科技”的人才战略。2003年7月“龙虎计划”出台：“龙计划”即在未来3~5年内，已在国内领先的多媒体显示终端和移动信息终端两大任务，要建立起与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“龙”；“虎计划”即在未来的3~5年内，家用电器、信息和电工照明三大业务以及正在发展的部品产业和文化产业形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。至此，明确了对两种人才的重点招聘需求：“高精尖”研究人才与国际化经营背景人才。2004年，伴随着“TCL—汤姆逊电子”以及“TCL—阿尔卡特”两个合资公司的成立，战略性管理人才、跨国经营人才、人力资源管理人才、国际资本运作人才、战略性营销人才和核心技术人才等成为招聘的主要目标。支持企业经营战略，TCL人力资源部全力出击，在全球范围内实施了全方位的人才搜寻战。他们统一形象，统一品牌，不仅显示了各行业TCL的整体性，而且集团人力资源部通过集中招聘，加强了对人力资源的宏观调控，使各类人才在集团内部的统一调配更为方便。2、广开渠道2004年4月19日，TCL在惠州发布了全球人才招募计划——“迈向国际化，创新的TCL邀您同行”，该计划瞄准具有海内外知名企业工作背景的中高级专业人才。2004年4月19日，在广州白天鹅宾馆举行大型新闻发布会，包括李先生在内的TCL十位高层集体亮相，发布了TCL国际化人才战略，及年内全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才的计划。随后在全国多个大型城市实施了现场招聘，公司网站招聘专区、专业招聘网站、报纸广告、猎头等其他招聘渠道同时上马，并将触角伸向香港、北美、欧盟等地。集团通过制定内部员工推荐奖励制度、建设海外留学及归国人员联谊会等多种形式，在集团内部各级员工中掀起一浪又一浪的引才热潮。吸引人才已经成为管理者自觉主动的主要日常工作之一。对于高层次人才，TCL做了从前端招聘向后端招聘的战略转移。这些人才一般在原来的企业做得很不错，往往不会去人才市场，也不愿意让别人知道他去应聘。他们普遍很谨慎，需要反复咨询、考虑才会做出决定。所以通过前端的现场招聘主要是起到一抢眼球的作用，营造招聘的气氛，同时在各网站上明确具体的招聘内容。在招聘后端与他们进行细致的、一对一的联系和沟通。当然。他们也可以是通过高层自荐、朋友推荐、TCL员工推荐等方式进入到TCL的全球化事业中来。经过几个月的运作，2000名社会人才、1000名应届毕业生陆续到位，在长三角、珠三角、渤海湾这些重点地区，还招到了十几位包括事业本部副总裁、事业部部长级别的高层人才。3、严格招聘程序在招聘活动开始之前，TCL人力资源部组织了各企业的招聘人员进行了专门的培训。不仅让他们更深入地理解招聘活动的特点和要求，而且要掌握在技术上的操作方法。比如说怎样接听电话、如何分析和筛选简历，每一层的人才应该如何进行传递、分流，哪一些应该由专业的负责人进一步筛选，哪一些应该逐级递交总经理等等。严格招聘程序，不仅提高了招聘活动的组织性、有序性与工作效率，关键的是统一了招聘标准，保证了人员质量。当然，对进入TCL的人员，公司也有明确的标准（如下表所示）。人才标准“五·五·六”五项核心能力五项基本素质六类人才创新拓展学识营销人员学习成长诚信研发人员激发协调胸怀生产人员分析判断沟通人力资源贯彻实施激情财务金融综合管理面对纷至沓来的各色应聘人，什么样的人才最适合TCL？虞跃明认为，不同的岗位、差异的工种，对人才的具体要求都是不一样的，但有几个方面是共通的。首先，必须是干实事的人，并有强烈的事业心与责任感。做任何事情都能全情投入，这既是做好工作最基本的要求，也是敬业精神的体现。其次，要具有很好的团体合作精神，因为只有更多的资源共享才能产生更多的成果。第三，要富于创新精神，而不是墨守成规。还有，要有客户服务意识。不管员工从事的是哪方面的工作，包括营销、研究、管理，都要求他们必须具有“重视客户”的观念。其实，更重要的一点还是要认同TCL的价值观。李东生曾经强调：“不能认同我们企业价值观的人就不能适应在我们企业的工作。……对于工作业绩很好，但不能认同企业价值观的人，如果长时间不能改变他的观念，那么应该请他走开，即使企业可能蒙受暂时的损失也在所不惜！”同时，为了避免由于产业经营理念之间的不同，而带来的文化冲突和对人才定义、价值分配上的差异，TCL用了三个月的时间，建立了一套切合实际、包容IT和传统产业需求的人才标准——十项价值判断标准。这包括五项最基本的能力即“创新拓展、学习成长、激发协调、贯彻实施”；和五项最基本的素质即“学识、诚信、胸怀、沟通、激情”。在此基础上，他们把TCL所有的管理者纵向分成高、中、低三层，横向分成“营销、研发、生产、人力资源、财务金融、综合管理”等六大类。有了这套标准，对整个人才价值的判断就相对容易一些了。4、“新人”、“老人”相对论一下子引进这么多人才，很多岗位上的人或多或少都感到了某种冲击。很多人，包括一些企业的高层领导都曾问虞跃明：我们一下子招这么多人，是不是外来的和尚会念经？而我们自身的人不行？我们这些在TCL干了多年的人是不是要淘汰了？是不是TCL以后就是国际化人才和海归派的天下了？虞的回答是：“新人”和“老人”总是相对的，张三今天是新人，而几年后可能就成为“老革命”了。而今天的“老人”三、五年前可能也曾经是“新人”。企业引进人才是为了共同把事业做得更大。只有企业得到发展，每个人才能有更大的空间，才能得到更大的回报。组织不加入新鲜血液，就难免变得老化、封闭、失去战斗力。新人的加入能起到“鲶鱼效应”，这也是李东生经常提到的。就像羊群后面放一只狼，不是为了吃羊，而是让羊群跑得更快。羊群跑快了，就应该回头感谢狼。TCL的超常规、快速发展，使得人才的内部培养，不仅量不够，而且质不足。稍有不慎，既会贻误战机。5、培养为主、引进为辅事实上，无论是集团总部还是下属单位，在招聘时首先考虑的就是内部挖潜，并在企业内部广泛发布招聘信息。他们制定了员工内部流动管理规定，并拟在集团网站招聘专区开辟内部人才市场，集团设置相应的权限集中管理。在此，将会既有各单位发布的招聘信息，也有员工自助管理的个人简历，从平台和技术上实现内部人才的有序流动。对于中高级岗位，TCL实行竞聘。当然，集团总部在刚刚实行竞聘时，由于职位数量并不多，竞聘的成功率不会很高，万一没有聘上，还得回原公司继续工作，而那时已经暴露了“野心”的自己会不会要被穿“小鞋”，员工心中不免顾虑重重。针对这件事，TCL一再强调，各本部、各企业应树立大局观，摈弃本位主义，积极为整个集团输送贤能之士；个人更不用顾虑重重，集团发展迅速，这次不行还有更多机会等着你。内部竞聘给TCL的用人机制注入了生机与活力。对现在在岗的管理人员形成一定的压力和冲击，迫使他们消除惰性，在本职岗位上干出更好的业绩。同时也为更多员工提供了机会，让优秀人才看到希望的曙光并“破土而出”。现在，TCL正在系统推进关键岗位梯队建设工作，这项工作将个人成长与组织需求紧密结合起来，为未来形成良好的内部人才供应机制打下坚实的基础。为员工创造机会是TCL三大企业宗旨之一，而它的快速