战略性人力资源管理(QH)

人力资源管理------战略视角中国人民大学劳动人事学院付亚和EMBA(清华版)人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人)实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值(顾客要什么?希望怎么交换)通过与员工的交换来创造价值(员工要什么?希望怎么交换)竞争与交换企业如何竞争:两种基本的交换方式把成本最大限度地转化成为资本(通过提高交换效率竞争增值性)让平凡的员工做出不平凡的业绩(通过竞争成本效率来提高交换效率)人力资源管理的理论结构1、组织与工作管理（系统永远比人重要）★分工的效率★流程的效率★标准化的效率2、人员努力★制度的效率3、资源投入与员工努力方向的一致性★资源使用的效率人力资源管理的四个关键★始终强调要在动机上解决问题★始终强调努力减少组织对人的依赖性★始终强调对增值过程的管理★始终强调围绕组织战略实施来进行管理一、人力资源管理的价值在任何领域里，观念的改变是最伟大的！人力资源的资产价值公司（1996）市场价值（亿美圆）净资产（亿美圆）净资产重置成本（亿美圆）价值升值（亿美圆）价值增值率（%）挨克森1250430107018014通用169031077092054英特尔113017043070062微软119070180101085可口可乐1480601501330901、调查结果管理行为1.极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通4.管理人员的规划5.重视道德6.经常与客户沟通7.辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工9.保持重要的决策10.重视传统98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%管理领域1.制定经营管理战略2.人力资源管理3.市场营销与销售4.财务管理5.谈判技巧6.国际经济与政治7.科学与技术8.利用传播媒介9.生产管理10.计算机技术78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%雇员雇员雇主雇主如果你：*忠诚*工作努力*完成工作我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性我们将：*提供技能培训*认识到你的贡献*公正付酬，并让你分享成功对等承诺与制度契约高层管理人员必须传播一个愿景：*但是，一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化，除非有行动的支持。*管理制度必须被放在适当的位置，然后必须根据管理制度来实行管理。*文化不是管理人员直接可以改变的东西，相反，它是每天以各种方式进行一致而积极管理的结果。实践的启示2010年推动竞争优势的主要因素1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程二、人力资源管理的战略功能在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！！！什么是战略性资源战略性资源一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。人力资源战略的内涵*对成长和变化的管理*适应新技术引入*实现并保持低成本*提高质量*战略手段产业生产和物流知识和服务基本原则职能价值价值创造生产方式产出绩效标准生产和运输产品通过提高效率使财务价值最大化消费前已创造（可储存）机器有形的更客观解释和提供经验通过为客户创造更多的价值促使财务价值最大化消费时正在创造（不可储存）人无形的更主观战略操作战略市场战略通过标准化，规模和自动化实现的大规模生产满足普遍需求的群体消费通过差异化、弹性实现定制生产区分消费者以满足个体需要组织设计工作设计员工稳定、高度结构化的机器官僚结构低自由度的工作更有依赖性动态的、绩效为中心的工作系统高自由度的工作更独立组织产业特征比较产业特征比较（续）产业生产和物流知识和服务绩效改进改进策略改进重点推动力评估者流程技能机械设计——通过协调人在机械工作中的关系来实现机械绩效最大化人命令督导者导向、标准化和控制流程再设计政策改革培训控制和激励人性化设计——通过协调系统中人的工作关系来实现人员绩效最大化系统提高期望自我评估推动、支持和发展挑战新的信息解释系统再协调适应和融合人力资源管理的两个关键战略1、增长型—投机型—高技术型战略*着眼长期来寻找成功机会、高附加值*具有创造力、富有革新并勇于冒险精神的雇员行为*外部获取各层面足够资格的员工满足增长需求*绩效评估方面根据工作结果而不是根据过程和行为特征*绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中等水平，采用奖金、利润分享、股票期权2、稳重型—防守型—成本效率型战略*着重规模化、标准化、低成本*行为模式-重复性、可预测并且是被详细描述过的行为*外部招聘初级员工，中高级员工由内部提升*绩效评估方面强调正确地做事并关注可量化的短期结果*薪酬制度的基础：根据岗位的价值确定，根据对企业的忠诚等其他特征进行奖励不同人力资源战略下的管理策略市场需求规模化需求大量一致低成本高效率组织标准化、程序化可控性服从与规范操作型员工个性化需求高附加值高承诺组织学习型、非程序主动性、创造性能力与努力知识型员工追求降低价格拓展市场空间高利润带来更多同样设计的企业经济性为主导增值性为主导尽量排除人尽量发挥人内部高效率外部高适应控制重于激励激励重于控制三、人力资源管理的职能与模型人力资源是直线而非职能部门。——彼德.德鲁克人力资源的基本特征★人力资源—活的资源★人力资源—创造价值和利润的资源★人力资源—因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源★人力资源—现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源人的价值是不相同的BenefitsVALUE价值=---------Costs收益成本人对组织的价值：取决于他所从事工作对组织核心能力的贡献！人的社会价格：劳动力市场决定研发操作人员Distribution市场/销售市场/销售TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCoreKnowledge核心知识LowVALUEhighLowUNIQUEhighRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识CompulsoryKnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知识辅助知识AncillaryKnowledge唯一性价值低高低高三个关键变量对薪酬结构的影响1、劳动力市场的稀缺性2、工作本身对组织核心能力的贡献3、个人能力差异对组织最终绩效的影响*集体协议工资制度（无职务深度）：不稀缺+贡献小+能力差异对组织绩效影响小*集体协议工资制度（有职务深度，等级工资制）：不稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效有影响*个别协议工资制度（职务深度极大，年薪制、期权）稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效影响大人力资源管理的系统平台建设关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统业绩控制系统企业激励系统企业规范与行为准则企业文化与政策系统培训手册作业指导书控制手段、方法核标准关键控制点关键业务流程作业控制系统工作说明书任职资格评估岗位职责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统企业发展战略模型的三个假设1、组织的分工是合理的2、关键业务流程是有效的3、员工按要求履行工作职责培训手册作业指导书控制手段、方法核标准关键控制点关键业务流程作业控制系统工作说明书任职资格评估岗位职责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统企业激励系统企业规范与行为准则企业文化与政策系统企业战略企业核心竞争力关键KPIs员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核以绩效为导向的人力资源管理模型三个假设1、员工是有能力的2、员工是努力的3、员工的努力方向是一致的薪酬设计战略问题薪酬技巧战略目标内部一致性外部竞争力员工的贡献薪酬管理体系工作分析工作说明书工作评价内部薪酬结构市场界定市场调查政策线薪酬结构年功定酬绩效定酬激励指导激励方案规划预算沟通评价薪酬战略与模型薪酬设计原则1、公平性原则：公平性报酬工作对核心能力的贡献*内部公平性——每一个工作在组织内的相对价值*外部公平性——每一个工作的市场价值基本工资90p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场资格水平薪酬水平的确定3852036000321001969716585深圳行政助理200310分位25分位中位值75分位90分位技术维修工1061019200271202946034800行政助理1658519697321003600038520出纳1284017476258003522040531财务会计2936534559405844406147040初级网络1164113906408005289055464助理软件工程师5290853070535805463055764PMC主管5408455740585006126062916仓管主任5408455740585006126062916首席结构设计师2930037927496206489079956低频工程师5248955622608437542284169首席高频工程师2347233135565208844090000财务部部长98400102000108000114000117600电脑部主管351695976095526121710141168分公司财务主管88560100800121200141600153840销售会计主管4806070108115872182460207600销售副总经理17494818537022558026000026000090p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平企业薪酬水平定位企业薪酬水平的确定3852036000321001969716585深圳行政助理200375p50p25p10p业绩工资基本工资薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关*与个人努力相关业绩工资薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照*单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争力薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征工资水平工资水平工作时间（经验）知识与技术的操作与熟练的职位的纵向深度6、文化价值倾向对薪酬政策的影响主导价值公司特征薪酬策略典型国家高个人主义程度低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离*业绩导向*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰*集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从*集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量）*新加坡*韩国*印尼*日本奖励有为顾客服务意识的员工87%美国（4项与薪酬相关）交流经营方向、问题和计划85%奖励具有经营意识和生产效率高的员工84%百分比