《人力资源管理》笔记

人力资源管理《人力资源管理》课堂笔记版本：1.0Page1(82)第一讲战略人力资源管理§1.战略人力资源管理的概述§2.战略管理过程§3.如何才能使人力资源管理发挥作用§4.人力资源管理应如何服务于战略§1.战略人力资源管理的概述人力资源管理VS人事管理人力资源管理最大的优势是其专业人员具有战略思想和战略行为。战略的思想是指长远的看待问题、分析问题、解决问题。例如在未来的几年内，由于大量使用信用卡，银行的储蓄网点将大幅减少，如何安置基层人员将是人力资源管理的最大问题，因此如果能以长远眼光考虑，从现在作好准备，将来的压力会大大减少。这就是战略的思想。图见学习手册P5。§2.战略管理过程（流程见学习手册P5）1、定义使命——愿景使命回答一个问题：企业为什么存在？愿景回答两个问题：今天我是谁？明天我是谁？对于这两个问题需要我们经常思考，与周围的相关人员进行交流。2、战略分析分析企业外部环境存在什么机会和威胁，企业内部有什么强点和弱点，将这两大类结合在一起就是我们所说的SWOT分析。1）SWOT分析SWOT是组织进行战略规划时经常使用的一种战略分析工具。基于对S（组织的优势）、W（组织的劣势）、O（外部市场的机会）和T（外部市场的威胁）等要素的全面分析，组织能更有效地制定未来的发展战略。2）SWOT分析S（强点）W（弱点）流程企业之间的竞争很大部分是流程的竞争，一个企业做的不好往往是流程不通畅，部门配合不好。现在“小鱼吃大鱼“的主要原因是小公司的流程简洁，明了，效率高。文化企业文化是否积极，将影响企业的良性发展。制度技术人力资源市场影响财务3）SWOT分析O（机会）T（威胁）社会例如现在人们对人力资本投资的加大，这对一些培训机构来说是一种机会。经济技术政治4）中国加入WTO对人力资源管理的影响国际间人才争夺的加剧给企业发展带来巨大的压力；紧缺人才的培养显得更加紧迫；人力资源的整体素质亟待提高；人力资源管理《人力资源管理》课堂笔记版本：1.0Page2(82)如何留住高素质的员工已经变得越发重要5）SWOT分析图S（优势）W（劣势）O机S+OW+O会T威胁S+TW+T使用头脑风暴法。例题见学习手册P8。3、确立目标4、形成战略5、实施我们在工作要形成一个习惯，从长远考虑问题，并进行分析。§3.如何才能使人力资源管理发挥作用1、公司高层的意识和行为重点1）理解-组织的生命阶段。企业生命周期包括成立期、发展期、成熟期和衰退期。不同阶段老总的想法不一样，重视程度也不一样。在初创期，老板非常注重生产作业系统，根本谈不上人力资源管理。在发展期，老板注重市场系统，开发市场。在成熟期，老板关注企业的进一步发展，才有可能重视人才。在衰退阶段，老板需要控制成本和裁员，因此非常重视人力资源管理。2）沟通-人力资源的特性。人力资源是一种社会资源，一个员工扮演的其他社会角色必将影响到在企业的中的角色状态。人力资源的难以模仿性。企业制度等硬性方面是很容易模仿，但不一定成功，主要原因是进行运作的员工以及人和人之间的关系、企业文化等是很难被拷贝。3）人力资源管理需要证明活动可以带来效益。人力资源部就需要把工作做扎实。培训活动是人力资源管理部门向高层领导证明其价值的最重要的活动。人力资源部门不只是成本中心，更是一个利润中心。2、人力资源管理人员的专业化（人力资源管理模型见学习手册P9）人力资源管理人员应具备的技能管理能力包括计划能力、组织能力、控制能力。信息处理能力发现信息的有效性，判断标准是企业战略和目标。沟通能力包括阅读和理解能力、写作能力、口头表达能力、听取意见的能力、运用非语言技巧的能力。分析问题和解决问题的能力如鱼刺图，问题一旦出现，先界定问题是什么，然后分析产生的原因是什么，如剥鱼刺一样，找出主要的原因，次要原因，原因的主要方面，次要方面，一层一层的分析。鱼刺图符合20/80规律。计算机应用技能3、人力资源管理的部门角色人力资源管理《人力资源管理》课堂笔记版本：1.0Page3(82)管理者不是传统的管人、卡人，是对特定资源的管理、协调、控制、配置。咨询人员与业务部门之间形成一个咨询关系。战略策划者人力资源部需根据公司人员的情况为公司提供人员上的支持；人力资源系统掌握着公司的知识系统、信息系统，人力资源部会根据企业未来战略和目标审查今天缺乏什么知识，需要补充什么知识。理论家人力资源部需要掌握新知识、新信息；需要不断交流、学习。调研者、营销人员现代人力资源管理需要走到基层去了解员工需求什么，再根据需求制定各种政策，这种基于需要的政策制定自然而然能满足员工的要求。例如培训需求分析。§4.人力资源管理应如何服务于战略战略模型见学习手册P11。1、公司战略如果公司只有一种产品，就叫竞争战略；如果有两种或两种以上的产品线，而且产品下面还包括职能部门，那么上面的层面就叫公司战略，下面的层面就叫竞争战略。1）稳定型战略指的是当公司经过一段飞速发展后，都需要保持平稳的态势，公司需要一段相对稳定的时期去整理思路，积蓄力量，为下一阶段发展作准备。从客观上，如果公司面对的一个趋于饱和的市场，客户趋于稳定，那么公司的发展就会趋于稳定。人力资源管理的对策：因为在稳定战略下，公司发展稳定了，在相当长的时期内，没有新的职位产生，没有新的结构产生，那么宝塔型结构就不会改变，员工晋升的机会就会变少，因此很多中层管理者选择离开。人力资源非常急迫的问题是：员工激励这时的激励更多的是集中到企业文化的激励，职业生涯设计其实很多中层管理者并不愿意离开公司，但由于没有发展机会，在公司的发展前景不好。作为人力资源经理在这种情况下，需要为一些具有上进心的员工设立职业发展通道，这种通道并不是立即生效，但要告诉他们公司稳定是暂时的，终究是要发展的，每个人都有机会。可通过岗位轮换使员工积蓄力量。2）成长战略（1）内部成长：企业把注意力集中于内部，通过市场的开发、产品的开发，部长提升企业自身实力的战略过程。人力资源管理对策：---市场开发例可口可了市场推广。员工甄选包括总部外派人员的选拔（要求较强市场能力、财务能力、管理能力、能被信任）例河南亚细亚公司失败案例；当地人员的招聘（考虑地域文化差距，能接受总公司的培训-企业文化的培训）---产品开发：对一个市场提供更加广度、深度的产品。员工培训-交叉培训（Cross-training）:不同部门之间的交流。（2）外部成长：企业通过资本运营、购并来增大企业规模和自身实力战略过程。人力资源管理策略：企业文化：如何解决合并企业的文化冲突是高层领导人考虑的重点。例微软和IBM，企业文化的整和。人力资源政策变化3）缩减战略：有计划的剔除不必要的产业，为下一步更好的发展作准备。如我们打拳时需要收回胳膊，再出力。人力资源管理《人力资源管理》课堂笔记版本：1.0Page4(82)人力资源管理策略：裁员：关键制定标准问题：以公司下一步为考虑重点，要适应企业发展的需要。例杜邦公司。2、竞争战略1）差异化战略：使自己与别人不一样，这就需要组织不断创新。人力资源管理策略：创新两方面支持：创新的政策；组织创新，团队合作，尤其是跨部门的合作2）成本领先战略：低成本战略人力资源管理策略：员工甄选：把合适的人放在合适的位置工作安置3）集中战略：企业集中精力做一个产品，做扎实做大，不盲目多元化。人力资源管理策略：员工培训：将工作中产生的信息传递下去，不断积累知识。绩效考核：通过考核将员工的知识聚集起来。结论：战略性是人力资源管理的根本特性；企业应认识到人力资源是支持企业发展的重要战略性资源；人力资源管理人员必须具备充分的专业技能；人力资源管理的部门角色应重新确立；不同的战略形式要求人力资源提供重点的服务。第二讲人力资源计划§1计划的一般含义§2人力资源计划的模型§1计划的一般含义1、计划过程计划：对事情或未来时间的一种安排计划的一般过程是：确定目标、预测、预算、实施2、人们对计划的看法1）人们对计划的功能的看法：强调事件的计划性和时间的安排合理性；计划在管理实践中具有重要作用，在美国911以后，西方学者对其认识发生了一些微妙的变化，认为计划的功能性在减弱，变化太快。2）不同文化对计划的看法：东西方价值观念的差异，职业精神的引入，即执行计划的准确性、对时间的严格掌握和严格要求3）时间管理：就是对事件进行管理人们对事情的判断，依据重要性和紧迫性的高低和交叉组合来进行，从而划分出不同的区间、层次。高Ⅳ不重要Ⅲ重要着急着急紧迫Ⅰ不重要Ⅱ重要人力资源管理《人力资源管理》课堂笔记版本：1.0Page5(82)性，不着急不着急低重要性高实际上，一般原则：重要性优先于紧迫性；必须优先处理重要的事情，不重要的事情可以授权，让别人去做。4）HR计划是计划的一般原理在HRM中的运用§2人力资源计划模型（见学习手册P17）其步骤包括以下五点：1.搜集信息2.预测人力资源需求3.人力资源供给预测4.人力资源计划报告5.人力资源计划的实施与反馈1、搜集信息1）外部环境经济因素：经济形势好-招聘，经济形势不好-裁员，但存在困境：应学习韩国企业的逆行思维；技术因素：HRM必须密切关注技术的变化竞争者的态势和行动劳动力市场：数量（绝对HR：人力资源的总人数和相对HR：满足企业要求的人员）和价格人口分布和社会趋势法规：HRM必须在国家法规的框架下进行2）内部环境战略:部门规划和HR计划经营计划：即对经营战略的分解目前人力资源状况：学历、年龄结构、培训、能力分布等流动率=（期末人数—期初人数）/期初人数职业模型（见学习手册P18）：传统职业流动率低，随时代发展而增高，流动可分为公司内部流动和外部流动。2、预测人力资源需求类型短期（一年）和长期（一年以上）：根据HR计划的性质划分总体和个别职位：根据HR计划的范围户分；总体预测规模大、分支多难以把握，所以一般不适用大公司，但也有相对优势，类似“零基预算”，指不管以前需要多少人，只考虑现在为完成任务需多少人，这样有利于遏制机构和人员膨胀。方法1）定性：指有一个大概的认识，不是很精确。单位预测法:自下而上，适用于大公司。一般流程是经营目标、任务一级一级分解下来，人力资源需求自下而上汇报上去。战略预测法:自上而下，适用于中小企业。一般流程是经营目标、任务传下来的同时，人力资源需求也传下来。德尔菲法:又叫专家预测法，指拥有充分信息的专家在相互不了解的情况下，独立的对公司的人员需求进行预测，然后人力资源部将结果反馈到专家，专家依据新的信息再人力资源管理《人力资源管理》课堂笔记版本：1.0Page6(82)做预测，如此重复几次，最后趋于一致。具有技术优势但成本高，专家不好确定2）定量：只非常具体、数字化生产率法:根据生产效率来确定人数，适用于工厂内。CT学习曲线学习曲线：随着时间的延伸，数量的增加，成本出现降低的趋势。员工率法：管理跨度——一个人有效控制下属的个数，一般是8到12人。一般适用大中企业，主要看基层管理人员有效管理下属的人数。复杂的数理方法：把员工需求看作一个函数，根据函数变量来确定人数。D（x）=C1X1+C2X2+C3X3+…+CnXn3、人力资源供给预测1）内部供给技能总量：即技能仓库，建立员工档案时要及时提炼出员工技能以备需要人力资源信息系统内部供给的预测内部供给预测方法：马尔可夫分析模型(见学习手册P20)确定人员在公司内流动的路线；搜集以往发生的人员流动比例；计算下一计划期初的内部人员供给状况。2）外部供给劳动力市场劳动力供给的社会趋势劳动力的多元化：年龄、学历、地理来源的多元化；在年龄上，要注意老中青相结合，学历上要注意水平和来源的多元化，水平上注意高中底相结合，来源上注意学缘、知识结构的多元化。行业和职业分析4、人力资源计划报告1）增减计划人力资源需求人力资源内部供给增减计划在于平衡HR需求和HR内部供给之间的差异2）培训计划技术战略经营计划人力资源现状Who、what、whom、where、why