战略人力资源的4P管理模式

战略人力资源的4P管理模式一、人力资源管理价值再造：战略人力资源（一）人力资源——超越等产量曲线现代劳动经济学在考察短期劳动力需求行为时认为，企业作为微观经济主体，在社会等条件既定的情况下，假定只有资本与劳动两个变量，那么，资本与劳动之间存在着此消彼长的互替关系，即，劳动可以用资本替代。在劳动雇佣量和资本既定的情况下，产出是既定的；当劳动雇佣量变化时，可以通过资本投入量的改变来维持原来的产量，这样便形成了劳动与资本的等产量线。如图一所示（其中L代表劳动雇拥量；K代表资本；Q代表等产量线）：根据这一理论，（1）当劳动雇佣量为LI，资本投入量为K1时，产量应固定为Q；（2）当劳动雇佣量从L1减少到L2时，可以通过将资本投入量从K1增加到K2以维持既定的产量Q。然而，在企业管理实践中，人们发现了一些与上述结论明显不符的现象：（1）员工激励的“二八定理”，即员工在没有激励的情况下，只能发挥其潜能的20％，而当得到充分激励后，能够发挥其潜能的80％。劳动雇佣量和资本投入量固定，产出却大相径庭；（2）人力资源的不可替代性，在许多情况下，减少劳动雇佣量，并不能用增加资本投入量来替代。这一理论模型的最大问题就在于：把人当作一种等同于土地、资本的被动的、消极的资源来看待，而忽略了人的主观能动性。这种把人当成一种工具的抽象的、理性的思想一直指导着资本主义工业时代的生产活动，在知识化浪潮滚滚而来的今天，我们应当摈弃这种陈腐思想，重新审视人的价值。对人的高度重视，把人当作企业、社会发展的第一推动力，应当是知识经济时代的必然。正如马克思的观点，人是一切生产要素中最活跃的因素，是人创造了产品的价值，因而人力资源将成为企业的第一资源。（二）人力资源——为管理学重新断代在理论界，人们公认现代管理学肇端于以泰罗、法约尔、韦伯等人为代表的科学管理时代，但对此后的管理学发展阶段的划分却莫衷一是。笔者试图从管理对人的重视程度这一纬度将现代管理学划分为三个阶段。1．工具人管理时代虽然我们很难找出工具人管理思想与等产量思想之间的源流关系，但两者的确如出一辙。这一阶段的管理思想的突出特点就是把人当作一种纯粹的生产工具，管理的目的就是如何监督工人努力工作。我们可以从科学管理的三大泰斗身上窥见一斑。被誉为“科学管理之父”的泰罗倾注毕生精力进行工时研究，探求科学程序，寻找最佳操作方式，挑选头等工人，实行任务管理方式，推行计件工资制，以求达到“科学管理”的目的，这种对人的管理与操纵机器毫无二致；拥有“现代经营管理理论之父”美誉的法约尔可谓现代管理理论的奠基人，他提出了著名的工业企业经营管理六项业务、管理的五项职能、管理的十四项原则和“粘约尔桥”，但这些理论处处强调看集权、等级与控制的思想；博学多才的韦伯在管理学上最大的贡献就是提出了科层制的组织制度，他因此也赢得了“现代组织理论之父”的美称，不过这种科层制的组织制度与“法约尔桥”的集权思想不谋而合。推行工具人管理思想的代表人物还有发明了甘特图的甘特、时间一动作研究的创始人吉尔布雷斯夫妇，等等。2．人事管理时代海奥的“霍桑试验”宣告了工具人管理时代的结束，同时也吹响了迈进管理新时代的号角。在随后一段很长的时间里，科学家们开始关注工人的需要，研究工人的行为特点，并试图在管理中突出人的重要性，这便是人事管理时代。在霍桑试验的基础上，赫茨伯格提出了著名的“双因素理论”，并且开创了人际关系学派。这一个时代属于行为科学家，他们为我们奉献了层出不穷的行为理论：马斯洛的需求层次理论：麦克莱兰德的ERG理论；亚当斯的公平理论；弗洛的期望理论；豪斯的途径一目标理论；麦格雷戈的X理论和Y理论；斯金纳的强化理论；俄亥俄州立大学的管理方格理论；费德勒的权变理论，等等。但科学家的努力并没有唤起企业家们的觉醒，对效用最大化的一味追求使得企业家们对员工的重视更多地只是体现在口头上。3．人力资源管理时代本世纪50年代以后，美国的管理学家开始从单纯的理性分析转向对管理实践的探索，开始反思美国企业管理水平整体下滑的原因以及部分成功企业的经验，管理的理论研究者和实际工作者都不约而同地举起了人本管理的大旗。现代管理实践的泰斗德鲁克第一个提出了人本管理的思想，在他的著作《管理实践》中，他认为管理的核心是对人的管理，并指出：“人的资源是惟一能够扩大的资源”、“把人管理好，既是管理的出发点，也是管理的归宿”，德鲁克断言，传统的人事管理将被现代人力资源管理所代替。美国的人力资源管理专家舒斯特的著作《A战略：人与效益的关系》的核；动思想就是：关心职工的需要是获得高生产效率的关键。进入80年代以后，日本企业的成功经验让管理学界更充分地认识到了人的重要性，人们开始重新认识人的价值，于是在X理论、Y理论的基础上又提出了Z理论，Z理论的实质就是对人的高度重视。小罗伯特H·沃特曼与托马斯·1·彼得斯合著的《成功之路：美国最佳管理企业的经验》于1982年出版，成为全美最畅销书，其销量超过了约翰·奈斯比特的《大趋势》，在此书中，作者批判了“理性模型”，提出了“人的激励”的思想，认为对人的激励是企业成功的关键。放眼中外，那些经营管理成功的企业无一不是在企业文化中充分体现了对人的尊重的。IBM的前总裁沃森在总结IBM的企业文化时，提出了“尊重个人，顾客至上，追求完美”的三句话；在“惠普之道”中，首当其冲的就是“充分尊重个人尊严”；张瑞敏的“要盘活资产先盘活人”思想；柳传志的“小老板管事，大老板管人”思想，都充分论证了人作为企业第一资源的重大战略意义。（三）人力资源战略管理以上论述了人力资源在企业中的战略地位，下面论述人力资源战略管理的几个问题。1．何谓人力资源战略管理人力资源战略管理是指在对人的战略价值高度重视的企业人力资源价值观的指导下，将从企业整体战略中分解出来的人力资源职能战略进行分层次管理，从而为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理模式。2．人力资源如何获得竞争优势，从而转化为企业的竞争优势波特认为，企业的竞争优势主要来源于两个渠道：成本优势和标新立异。在克雷曼的《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书里，作者提出了16种提高人力资源竞争优势的人力资源管理实践，即：就业安全感；招聘时的挑选；高工资；诱因薪金；雇员所有权；信息分享；参与和授权；团队和工作再设计；培训和技能开发；交叉使用和交叉培训；象征性的平等主义；工资浓缩；内部晋升；长期观点；对时间的测量；贯穿性的哲学。这些人力资源管理实践通过“人力资源管理实践～以雇员为中心的结果～以组织为中心的结果～竞争优势”的方式直接或间接地为企业获得竞争优势。如企业的劳动效率提高，则单位产品的人工成本降低，便为企业赢得了成本优势，这是一种直接影响；企业通过有效的员工参与，充分发挥了员工的创造性，开发出自己的专项产品，从而为企业赢得了标新立异的竞争优势，这是～种间接影响。3．人力资源战略管理的三个层次霍尔和古德尔提出，人力资源的战略管理可以分为三个层次：（1）战略层次。此层次上的焦点是公司与外部环境界面，主要追求公司的整体利益，主要关注的是长期问题。（2）管理层次。这个层次的重点认最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系方面，人力资源的长远规划和方针将被细划为具体实施系统。（3）运作层次。该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触，人力资源管理在这一层次得到具体实施。二、人力资源管理流程再适：4P管理模式如前所述，因为是人力资源创造了产品的价值，所以，企业的人力资源管理过程可以看成是对人力资源的价值创造过程的管理。这里所说的人力资源的“价值”是指人力资源能为企业创造物质与精神价值的价值；而前面提到的人力资源价值再造的“价值”是指对人力资源的认识这种价值判断。人力资源管理的首要任务是确立人力资源的价值标准，即进行岗位分析与评价，然后企业需要获得所需要的人员，并对立进行培训和开发，从而培养人力资源价值，当人力资源在企业的生产经营中创造了价值后，需要对人力资源的工作成果进行评价，即进行价值评价，最后需要根据对员工的评价，进行价值分配（根据人力资源价值进行的产品价值分配入这是人力资源管理的操作过程，同时也是人力资源价值管理的流程。借用波特在《竞争优势》中提到的价值链的概念，我们可以将企业人力资源价值管理的流程用图二表示。人力资源管理的工作就是图形中的价值标准管理（岗位管理）、价值培养管理（人员管理）、价值评价管理（绩效管理）和价值分配管理（薪酬管理）四个部分，如果用英语单词来表示的话，可以依次用POSITION、PERSON、PERFORMANCE和PAYMENT四个单词，这就是人力资源的4P管理模式。4P管理模式属于人力资源战略管理体系中的管理层次和运作层次。人力资源管理的上述四个环节是相辅相成、环环相扣的一个统一整体。价值标准管理（岗位管理）是人力资源管理的基础，也是各项人力资源工作的标准；价值培养管理（人员管理）则是人力资源管理中的核心环节，是决定人力资源管理成功与否的关键；价值评价管理（绩效管理）是人力资源管理中评价人力资源对企业的价值的关键环节，它的基础是价值标准管理（岗位管理），同时它也是企业价值分配，管理（薪酬管理）的基础；价值分配管理（薪酬管理）是激励人力资源的主要因素，在人力资源管理的整个过程中至关重要。三、战略人力资源下的4P管理模型通过以上论述，结合波特的企业竞争战略理论、科特勒的企业宏观与微观环境＃桥理论、企业优劣势SWOT分析法、产品生命周期理论、艾迪斯的企业生命周期理论、沃克的公司战略规划五步骤理论、霍尔和古德尔的人力资源战略管理层次理论等理论，笔者提出了基干企业战略平台的战略人力资源下的4P管理模型（图三）四、人力资源管理再造中的组织再造（一）基于战略人力资源的企业的组织再造战略人力资源管理与传统的人事管理在组织构架上的最大区别就是：传统的人事管理对员工持“X理论”的价值观，因此，在组织设计中突出体现了对人的监督和控制；战略人力资源管理则持“Y理论”乃至“Z理论”、“W理论”的价值观，因此，在组织设计中力图为员工提供一个施展才华的宽松环境。在从传统的人事管理向战略人力资源管理转变的过程中，企业在组织设计中应当：1．变集权为分权，当然这只是一个普遍趋势，每个企业应当视具体情况而定；2．突出人力资源的战略地位，表现在组织设计上就是要提高人力资源职能部门的地位；3．发挥人力资源管理的战略作用，人力资源管理应当摆脱“进、管、出”的日常事务型工作方式，应当为企业的战略发展提供强有力的支持；4．建立动态协作团队，如特殊任务团队、应急团队、虚拟团队等；5．建立学习性组织。（二）基于4P管理模式的人力资源部门的组织再造在实施4P管理模式的企业中，人力资源管理的组织划分和职能设计需要做出相应的调整。总体说来，人力资源管理的组织划分和职能设计应主要考虑4P管理模式中的四大业务条块：岗位管理属于一次性事务，很少有日常事务，因此，通常不需要专人管理；人员管理是决定整个企业人力资源管理成败的关键，并且事务繁多，工作量大，因此，应当加强人员管理的力度；绩效管理和薪酬管理相关性最大，可以合并管理。这样，企业便可以根据自身规模的大小，确定人力资源部门的组织划分和职能设计方案：对于小型企业，只需在人力资源部门中按照四大业务的组织原则设立职能主管即可；对于中型企业，可以在人力资源部门中根据四大业务分设职能部门；对于大型企业，可以将四大业务进一步细化。