战略人力资源管理-shuidian

人力资源管理与开发四川大学工商管理学院陈维政教授、博导课程大纲一、战略人力资源管理系统二、人力资源的战略定位三、员工培训四、员工职业生涯发展一、战略性人力资源管理经营策略经营业绩附加价值金融资源技术资源人力资源企业战略管理的过程使命说明竞争/行业结构政府规章技术市场趋势经济趋势环境分析资源人、财、物技术资本管理体系文化结构权力决策过程战略与业绩工作体系组织自我评价目的与目标战略人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效、薪酬职业发展满意的劳动关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工人力资源管理系统战略人力资源管理系统企业愿景公司使命公司战略选人用人育人留人组织架构与企业文化战略人力资源管理推动企业战略目标的发展公司使命管理目标部门绩效员工个人绩效员工全身心的投入公司股东的信心绩效产生回报形成发展战略企业价值观如何掌握及运用好系统：----组织结构设置----职位管理----人员选拔录用----绩效管理----薪酬管理----员工培训与发展----员工关系管理从愿景到职位远景/使命战略/目标组织/流程部门职责职位职责员工工作战略人力资源管理的责任高层管理的责任经理的责任员工的责任高层管理的责任确定公司的愿景与使命制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观倡导形成/改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向经理的责任理解与贯彻落实公司的愿景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工员工的责任理解公司的愿景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展人力资源管理部门可能承担的角色以战略为焦点制度人以操作为焦点战略合作伙伴管理专家变革推动者员工支持者DaveulrichHumanresourcechampions19975P模式：连结战略经营需求与战略人力资源管理活动Philosophy（理念）：如何看待人及其价值；Policies（政策）：建立与人有关的经营问题以及人力资源计划的行动准则；Programs（计划）：协调推动变革的活动，阐明与人有关的重大经营问题；Practices（规则）：激发必要的角色行为；Processes（流程）：确定这些活动如何进行。RandallS.Schuler,OrganizationalDynamicsSHRM与传统的HRM传统HRM战略HRMHR的职责焦点HR的角色创新时间视野控制工作设计关键投资经济责任职能专家员工关系事务员、变革的追随者和响应者缓慢、被动、零碎短期官僚的角色、政策、程序紧密型劳动部门、独立、专门化资本、产品成本中心业务管理人员与内部及外部客户的合作关系事务员、变革的领导者和发起者迅速、主动、整体短期、中期、长期有机的、灵活的，根据成功的需要广泛的、灵活的、交叉培训，团队人、知识投资中心二、人力资源的战略定位1、企业战略的概念和层次企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。战略管理有四个主要任务：1）制定目标；2）规划达到目标的行动方案；3）推行战略，将方案付诸实行；4）收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。2、企业战略类型：1）企业基本经营战略；2）企业文化战略；3）企业发展战略；1）企业竞争战略—成本领先战略—产品差别化战略—市场焦点战略3）企业文化战略团队式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化灵活性稳定性内向性外向性3、企业人力资源战略分析人力资源战略属于职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业战略配合，才能发挥最大效用。4、人力资源战略可分为三种：—吸引战略—投资战略—参与战略(1)吸引战略特点：薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。常用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本。劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关系为主。(2)投资战略招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才；注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源的投资；注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境；管理人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工的长期发展，为企业长期效力。(3)参与战略鼓励员工参与企业的决策，员工有较大的决策参与机会和权利，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助；注重团队建设、自我管理和授权管理；注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。企业战略与人力资源战略的关系竞争战略人力资源战略经济情况产业结构独特能力竞争优势产品/市场范围劳动力市场技能与价值观经济情况企业文化需要的技能与人力组织的人力资源准备人力资源战略的决定因素公司宗旨战略政治因素人事管理组织结构文化因素经济因素基本经营战略文化战略人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化吸引战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资战略高品质产品经营战略团队式企业文化参与战略5、人力资源战略与企业经营战略的整合案例：黄海液压系统总公司讨论题：1、比较两位助理的建议方案，分析各自的战略定位和主要方法的利弊；2、能否提出一个更好的建议方案，并说明理由。三、员工培训1、员工培训与发展的作用提升工作技能和工作绩效提高员工的满足感和安全感提高员工的素质有利于形成员工与企业的共识建立优秀的企业文化和形象MOTO:每年每人40小时最低培训要求培训费用/销售收入=1-3%2、培训的基本程序培训的基本程序分析培训需求－有无培训需求？－什么培训需求？设计开发培训项目－培训目标是什么？－如何评估培训目标？培训绩效评估－如何评估培训绩效？组织实施培训－如何有效组织实施培训？3、培训需求分析组织层面培训与组织效率是否相关？培训对日常的工作场所行为有何影响？培训成本与期望收益是什么？3、培训需求分析任务层面给职位分配了什么责任？成功的绩效需要什么样的知识和技能？工作错误的含义是什么？如何给员工提供直接反馈？3、培训需求分析个人层面员工已经具备了什么样的知识、技艺和能力？恰当的学习方式是什么？员工有什么特殊需求？4、有效的培训需求分析方法1）观察法：—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为，适用于生产作业与服务性工作，其他有一定参考2）资料信息分析法：从既往资料、方案等分析培训需要，包括：计划书、培训记录、绩效总结等3）面谈法：面对面的问题访谈，主要内容包括：——对培训的认识与看法——对履行工作成效的评价（自己、他人等）——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）4）问卷调查法：发放调查问卷形式获取培训需要的方法，例一：工作行为调查法A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意同意不同意非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意同意不同意非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意同意不同意非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意同意不同意非常不同意……例二：受调查者选择法：B1、你是否参加过有关管理方面的培训？A.是B.否B2、你迫切希望提高下面的管理技能：A.设定目标B.制定计划C.推进工作D.与人沟通E.激励下属B3、你乐意接受的培训方式：A.情景模拟B.课程讲授C.小组讨论D.角色扮演E.案例分析F.经验交流G.其它B4、你乐意接受的培训教材：A.公开教材B.定制教材5）标杆分析法：主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特别背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员……6、培训设计（1）培训内容与教材—基础知识/专业知识/广度知识—最经常进行的培训入职培训（92%）绩效评估（79%）计算机培训（78%）团队（75%）领导（74%）员工甄选（71%）培训培训者（71%）（2）培训对象最经常进行的培训新员工培训（92%）高级经理（78%）中层管理者（76%）专业人员（73%）一线班组长（70%）（3）培训目标技能培养传授知识转变态度工作表现（最好提供可衡量的标准）（4）培训的时间表、地点、设备（5）培训师7、培训中的学习方式与方法（1）两种学习方式：代理性学习亲验性学习（2）三维学习立体分析法自主实践互动DGFHCEB（3）企业培训中的具体方法课堂讲授法案例分析法角色扮演法情景模拟法问题解决法现场操练法管理游戏法团队竞赛法拓展训练法表演示范法8、培训的实施企业内训企校合作培训专业机构培训9、培训评估了解学员应用其所学知识和技能的程度评估类别定义运用一级评估三级评估四级评估学员反馈学习成果应用程度培训效益了解学员对课程的满意度,提高课程质量了解学员的对所学知识和技能的掌握程度培训给企业带来的效益二级评估10、培训效果检验培训前评估受训员工（X1）进行培训（T）培训后评估受训员工（X2）比较1）培训前后评估2）培训前后对照评估培训前评估实验组（X1）培训（T）随机抽样选出两组类似员工（R）首次评估对照组（X2）培训后评估实验组（X3）再次评估对照组（X4）比较3）培训后对照评估培训（T）随机抽样选出两组类似员工（R）培训后评估实验组（X1）评估对照组（X2）比较案例：云南红塔集团新员工培训方案讨论题：1）该方案的优点是什么？2）该方案有何不足？3）有何改进建议？四、员工职业生涯发展1、职业发展过程的不同阶段探索期现实测试期实验期立业期守业期衰退期2、组织中职业发展道路的运动方向核心度其他职能其他职能生产财会销售销售层次职能三维组织系统模型财会生产3、个人在组织中职业发展途径的类型（霍兰德的个性与职业匹配）现实型智力型社交型常规型创业型艺术型4、基于胜任力的员工发展管理杰出员工与一般员工的业绩区别主要在于其胜任力差异基于胜任力模型的管理与任用1)胜任力的冰山模型知识：一个人在特定领域的专业知识。技巧：执行有形或无形任务的能力（操作技巧和心理技巧）动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。技巧知识自我概念/态度/价值观特质动机特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应。关于一个人的态度、价值及自我印象。２）麦克利兰提出的六大类胜任素质成就与行动素质群成就导向重视秩序、精确品质主动性信息搜集帮助与服务素质群人际理解客户服务导向冲击与影响素质群冲击与影响组织认知关系建立管理素质群培养他人命令：果断与职位权力的运用团队合作团队领导认知素质群分析式思考概念式思考专业知识自我效能群自我控制自信心灵活性组织承诺举例：影响力-1为了维护个人的地位而波及企业、组织的利益或在企业内部引起了激烈的政治斗争0未表现出试图影响、说服别人的意图1有影响意图但未采取行动：希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切2采取单项行动说服他人：在讨论与陈述中运用直接说服法，或使用直观教具、列举案例、数据等，但并没有采取明显去适应他人兴趣与能力的行动3采用多项行多说服他人：没有表现出明显适应他人兴趣与能力的意图，但采取了两个及以上的行动方式去做说服工作，如除了直接说服外，还想到提供文字方案4对个人言行对他人的影响有所准备：调整陈述方式或讨论内容以特别适应他人的兴趣与能力，对他人的放映有期待与准备5采取典型行动：为了