HR如何走出现实困境-人力资源

HR如何走出现实困境目录二、目前HR经理的尴尬境界三、HR经理的角色突破四、人力资源管理者在组织中的新角色一、什么是人力资源管理？人力资源的高度决定着企业的高度但人力资源管理绝不仅仅是人力资源部门的事情，更是全体管理者的责任！各级管理者的人力资源管理责任人力资源部门资源管理，保证企业有足够的人，保证员工有能力、努力和效益。工作关键：建立三个骨干体系。直线管理者管好人、用好人、培育好人，延长员工在企业的寿命。高层管理者人力资源的三大任务：拉队伍、造机制、形成文化。职能部门经理的工作人力资源部门的工作工作分析对所讨论的工作的职责范围作出说明，编制职位说明书协助工作分析调查工作分析的组织协调提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书人力资源规划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划招聘录用提供人员需求数量提出招聘职位条件面试应聘人员（负责知识与能力部分并作出录用决策）必要时提供薪酬建议开展招聘活动初步筛选将合格候选人推荐甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发与培训管理面试资格人绩效管理为员工设置工作目标和任务辅导员工完成工作考核员工绩效反馈结果，帮助员工寻找差距开发绩效考核工具并进行培训组织考核，对结果进行汇总和平衡具体结果的运用保存考核记录部门经理与人力资源部门的作用职能部门经理的工作人力资源部门的工作培训发展根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议开发专业培训课程制定公司总体培训规划组织培训并进行评估制定公司员工职业发展路径开发内部讲师，寻找外部讲师薪酬管理向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务组织实施职位评估，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商部门经理与人力资源部门的作用职能部门经理的工作人力资源部的工作劳动关系营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通员工保险安全确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表部门经理与人力资源部门的作用使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划一般环境具体环境工作设计/工作分析胜任素质业务流程组织架构薪酬福利工作评价能力评价甄选培训开发职位变动解雇退休绩效管理招募组织文化员工关系管理中国人力资源管理没有做到位的关键就是三大体系没有建立起来：任职资格体系职位评价体系绩效评价体系目录二、目前HR经理的尴尬境界三、HR经理的角色突破四、人力资源管理者在组织中的新角色一、什么是人力资源管理？理念认同，实践没做到位。被贬值化、被边缘化、被错位化、被事务化。HR经理寿命如此之短的两个原因。HR的三种死法。目前HR经理的尴尬境界1、你不行，该死；2、你行，老板不行，冤死；3、你行，老板更行，折磨死。HR死因分析目录二、目前HR经理的尴尬境界三、HR经理的角色突破四、人力资源管理者在组织中的新角色一、什么是人力资源管理？报酬权典范权专家权强制权合法权如何建立权威了解公司业绩模式具备全局观念；较高EQ具备较强的专业知识部门领导的认同与配合HR的素质和能力你所从事的人力资源管理的工作，与你企业本身主导产品、主营业务之间关联度越大，你的人力资源管理工作的层次、层面就越高（距离战略人力资源管理就越近）！年销售额1个亿×毛利润20%=2000万员工提成20%×2000万毛利润=400万一个月提给员工10%，剩余200万作为年终奖励基金（大缸）发放标准：个人销售占总销售额的百分比相对薪酬法：组织结构设计之前，首先是企业主导业务流程的设计！发电企业主导业务流程发电企业组织结构职位分类方式具体职位类别职位分类的作用按职位级别划分高层职位规范企业各级之间的领导关系、沟通关系，在企业各方面的管理工作中发挥重要作用中层职位基层职位按业务领域划分管理职位明确企业各职位的业务范畴，为薪酬体系的确定提供依据技术职位销售职位工人岗位部门职位编号职位名称建议人数备注企业总部0-01总经理10-02运营副总10-03生产副总10-04总工程师10-05总会计师10-06行政副总1总计人数：6人投资发展部1-01部长11-02战略主管11-03立项主管11-04战略管理员11-05市场信息员21-06投资分析员2总计人数：8人市场开发部2-01部长12-02项目规划主管12-03策划主管12-04项目规划员22-05平面设计员12-06文案1总计人数：7人企业管理部3-01部长13-02制度管理主管13-03考核管理主管13-04企业文化主管1总计人数：4人生产管理部4-01部长14-02调度主管14-03调度员34-04计划管理员14-05物资管理员34-06环保员1总计人数：10人安全监察部5-01部长15-02安全员3组织结构及运营方式是否明确，通常依据“一书两图两机制”来进行判断！岗位说明书组织系统图职位系统图董事会运行机制组织运行机制两图——组织系统图：反映部门之间的相互关系，在一定程度上反映了企业的管理层级和管理机制；职位系统图：反映职位之间的相互关系，其中的上下级关系是指标分解的层级依据。某企业组织系统图某企业职位系统图一书——岗位说明书，岗位职责的书面反映，明确了某岗位的工作职责、任职资格、权限界定等。岗位说明书是对战略目标进行分解的内容依据。岗位基本信息部分：包括岗位名称、岗位编号、所在部门、岗位定员、直接上级、所辖人数、直接下级工作内容部分：包括本职、职责概述和工作任务三项。其中本职是对工作内容的原则概述，用于当有界定不清的工作时作判断的依据；职责概述对是工作内容的提纲式概述；工作任务则是对工作内容的操作性叙述。工作协作关系部分：包括内部协作和外部协作任职资格部分：包括教育水平、专业、培训经历、经验、知识、技能技巧等其它部分：包括所需设备、工作环境、工作时间限制总经理秘书职位说明书要想职业生涯得到好发展，一定要在主导产品、主营业务上成为内行！熟悉的最基础工作分析开始（每年要留20天的时间轮岗）！了解公司业绩模式具备全局观念；较高EQ具备较强的专业知识部门领导的认同与配合（案例：招聘委员会）HR的素质和能力招聘专员：维系招聘流程，按时、按质、按量招到各部门要求的人才薪酬专员：•薪酬福利体系；•薪酬调查；•薪酬的计算、发放、解释；•福利管理与执行；•组织公司内部的绩效考核。培训专员：•设计培训体系；•调查培训需求、•编制培训计划；•组织培训实施；•培训讲师资源；•文化团队建设。人力资源主管（综合）：协助HR经理进行HRM的分析、规划、配置；组织结构与职位管理工作；处理劳资纠纷；劳动合同管理；协助并指导HR其他工作HR经理:HR规划、分析与预测组织结构设计与职位设计人力资源总成本控制部门人员管理人力资源经理公司副总（主管行政、人事）人力资源主管培训专员招聘专员薪酬绩效专员辅助员工信息管理与合同管理;协助办理福利手续;统计考勤;协助人力资源部门的日常杂务人事初级HR部门的典型分工人力资源部助理y=0.1798x-0.097R²=0.96070.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%20.0%1234567系列1乘幂(系列1)年份销售收入（万元）人工成本（万元）1100018021888320330004804500078858888133361500023007280004200840000？人工成本总额预测分析教学试用，请勿拷贝employee40044048052056060064012345678910yearemployee(1000人)employee线性(employee)如果给定x，就可以预测y了。y=460+13.636x人力资源总量需求预测（回归分析法）教学试用，请勿拷贝回归分析法举例例：某中型公司过去10年来的人力资源数据如表，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。某公司过去10年人员数量表根据得a=465.98b=12.55则y=465.98+12.55x未来第三年所需的人员数为y=465.98+12.55（10+3）=629.13≈630人未来第五年所需的人员数为y=465.98+12.55（10+5）=……nxbnya22)()())(()(xxnyxxynb年度x12345678910年度y500480490510520540560550580620教学试用，请勿拷贝工作量定员法这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（85000÷95%）÷1625．6=55．04≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人）第三年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人）20，00045，00035，00050，00015，00040，00030，00045，00010，00030，00030，00040，0001234第三年第二年第一年类别单位：件一年365天，除去52个双休日共104天，10天法定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：（365—104—10）×8×80%=1625．6（小时）设有四类工作，工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件，未来3年预计的产量如下表。10，00045，00035，00025，000115，0007，50040，00030，00022，500100，0005，00030，00030，00020，00085，0001234总计第三年第二年第一年类别单位：小时教学试用，请勿拷贝马尔科夫模型转移率矩阵预测内容：等时间点上（一般为一年）各类人员的分布状况；模型要求：在给定时期内各类人员都有由低到高的转移规律，转移率是一个固定比例，是根据组织职位转移变化历史推算的。基本表达式为：其中，i,j=1,2,3,…,k;t=1,2,3,…,nNi(t)为时刻t时i类人员数；Pji为人员从j类向i类转移的转移率；Vi(t)为在时间(t-1,t)内i类补充的人员数；k为职位数。kjtijititiVPNN1)()1()(本类人员原有数量转移出本来人员的数量某类人员的转移率P)(P=P11P12P13……P1kP21P22P23……P2k............Pk1Pk2Pk3……Pkk教学试用，请勿拷贝马尔科夫模型举例最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为30/45、10/45、5/45。一次转移后得二次转移后得三次转移后得南方公司有一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员三类管理人员，已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每