第2章人力资源战略与规划

2019/9/181第二章人力资源战略与规划(HRP)引入案例2019/9/182第一节人力资源战略第二节人力资源规划概述第三节人力资源需求与供给预测第四节人力资源供需平衡分析本章教学内容2019/9/183人力资源规划的程序与方法本章重点本章难点人力资源规划的定量分析法第一节人力资源战略一、人力资源战略概述（一）定义：是企业根据内部和外部环境分析，从企业的全局利益和发展战略出发，而制定的基于提升企业人力资源核心竞争力的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。（二）人力资源战略的特点1、全局性2、长远性3、根本性4、适应性和应变性（三）人力资源战略的作用1、指导人力资源管理活动；2、推动企业人力资本扩展；3、促进企业经营绩效提高。2019/9/187第二节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的作用三、人力资源规划种类四、人力资源规划的制定程序2019/9/188一、人力资源规划的含义指在企业发展战略和人力资源战略的指导下，科学分析与预测人力资源的供给和需求，制定必要的政策和措施,以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。要点:（1）HRP要在企业发展战略和经营规划的基础上进行;（2）应当预见未来人力资源的供需（3）一个组织需要通过HRP来确定行动方针、制定新的政策、系统和方案（4）HRP是管理循环的一个过程2019/9/189人力资源规划按层次可划分为A、总体规划：B、各项业务规划：2019/9/18102019/9/1811二、人力资源规划的作用（1）增强组织对内外环境的适应性（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求（3）有助于组织人力资源结构和配置的优化（4）有助于控制人力资源成本手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。该集团企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益规范以后，开始于每年年初定计划：收入多少、利润多少、产量多少、员工定编多少，等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近年有3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”--------2019/9/1814HRP必须注意两个一致性：1、外部一致性HRP应当同整体计划相配合2、内部一致性HRP的各方面要相互匹配三、人力资源规划的分类1、按规划的范围大小划分整体的人力资源规划、部门的人力资源规划2、按应用及规划时间的长短分A、长期规划：战略性的5年B、中期规划：策略性的1-5年C、短期计划：作业性的1年2019/9/1816四、人力资源规划的制定程序2019/9/1817人力资源规划的一般程序组织总战略外部环境现有HR状况HR供需预测制定HR计划规划执行的监督规划的评估调整系统2019/9/1818第三节人力资源预测一、人力资源需求预测二、人力资源供给预测2019/9/1819一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测概念是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。2019/9/1820（二）企业内部影响人力资源需求因素分析企业的发展战略和经营规划产品和服务的需求职位的工作量生产效率的变化2019/9/1821（三）人力资源需求预测方法定性预测方法主观判断法(经验预测法)德尔菲法（Delphi法）定量预测方法回归预测法趋势分析法2019/9/18221、主观判断法概念:依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。评价：多用于短期预测适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业简单易行预测准确性较低易出现“帕金森定律”所指出的现象2019/9/18232、德尔菲法（Delphi法）概念:是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。特点：匿名性反馈性量化性2019/9/1824步骤：一、整理相关的背景资料并设计调查问卷；二、将背景资料和问卷发给专家，由专家进行判断和预测，并说明自己的理由；三、回收问卷，进行汇总分析，并将结果和意见反馈给专家们；四、反复征询；五、意见趋于基本一致时，得出预测结果。2019/9/1825德尔菲法调查表示例预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1:1原因：1:1.5原因：1:2原因：1:4原因：上次调查的中间值为1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为：理由是：2019/9/18263、回归预测法回归分析是指对具有相关关系的现象，根据其关系形态，选择一个合适的数学模型用来近似表示变量间平均化关系的一种统计分析方法。函数关系：现象之间存在确定性的数量对应关系。如s=Ωr2相关关系：现象之间确实存在关系，但其关系值又是不完全确定的那种相关依存关系。如学习成绩与学习时间的关系2019/9/1827基本思路：回归分析法是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。这种方法通过找出人力资源需求量与其影响因素（一种或多种）之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。回归预测法分为一元线性回归预测和多元回归预测。2019/9/1828举例:2019/9/1829首先要计算相关系数：-1r1|0.3|r无相关|0.3|r|0.5|低度相关|0.5|r|0.8|显著相关|0.8|r高度相关)()(2222yyxxnnyxxynr2019/9/1830首先求方程式有关和x、y的数据计算见上表右：∵∴y=14.364+0.756x由此预测出未来当产量为35时的人员数量为14.636+0.756×35=41.1人，需42人。756.050163792475012348228692812)(228222xxnyxxynb636.14364.142912228756.012348xbynxbnyabxayˆ2019/9/18314、趋势分析法趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量的变化，是回归预测的一种。评价：此方法较简单，但只是初步预测，多用于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。2019/9/1832例题西方公司过去10年的人力资源见图表所示：年度12345678910人数550480490510520540560550580620试预测今后第三年、第五年所需的人数。Y=460+13.63X注意：X的值的带入问题2019/9/1833五、工作负荷法以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：即:式中：－未来t时刻的产出水平－要预测的未来t时刻的人员需求量－目前的产出水平－目前的人员实际需求量mymytt00ytmty0m0yymmyymttt00002019/9/1834举例1:如2012年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元。假定企业2013年的计划是将销售额提高180万元，达到1080万元，那么将需要增加多少名销售人员？解:即2013年要增加6名销售人员。人3630900108000myymtt2019/9/1835二、人力资源供给预测（一）人力资源供给预测概念（二）组织内部人力资源供给预测2019/9/1836（一）人力资源供给预测概念概念:是指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源供给来源:内部供给外部供给:不能被企业直接掌握和控制,不讲。2019/9/1837（二）组织内部人力资源供给预测1、影响企业内部人力资源供给的因素分析现有人力资源的分析人员流动的分析人员质量的分析2019/9/18382、人力资源内部供给预测方法(1)技能清单法用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。内容：员工的个人资料员工过去的经历员工在企业中的经历员工的能力员工的素质测评结果主管的评价等(2)人员替代法利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给。人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发展潜力等。2019/9/18392019/9/1840例1:管理人员替换图2019/9/1841例2:某部门的人员替换图2019/9/1842(3)人力资源的“水池”模型基本思想：未来的供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量人员流入原因：平行调入、上级职位降职、下级职位晋升人员流出原因：向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职。2019/9/1843调入6人现有人员30人调出离职10人未来供给28人调入10人现有人员40人调入6人调出离职5人现有人员50人未来供给47人调出离职12人未来供给40人晋升5人降职3人晋升8人降职4人内部供给总量115人2019/9/1844(4)马尔科夫模型基本思路:其基本假设是企业中员工流动的方向与概率基本保持不变,由此推测未来的人员变动趋势。步骤:要知道期初各类人员数（初始值）.计算出人员流动的概率，列出人员流动概率矩阵。将期初人员数乘以人员流动概率，得出人员流动矩阵表根据人员流动矩阵表分析人力资源的内部供给情况2019/9/1845例题人员调动的概率EMSY离职高层领导(E)0.800.20中层领导(M)0.100.700.20高级会计师(S)0.050.800.050.10会计员(Y)0.150.650.202019/9/1846初期人员数量EMSY离职高层领导(E)40328中层领导(M)8085616高级会计师(S)120696612会计员(Y)1602410432预计供给4062120110运用马尔科夫分析法对某公司业务人员明年供给情况进行预测,根据下表内各种人员现有人数和每年的平均变动率,计算出各种人员的变动数和需补充人数。职务现有人员人员调动的概率经理科长业务员离职经理100.8000.2科长200.10.80.050.05业务员6000.050.80.15总人数902019/9/1848第四节人力资源供需平衡分析一、供给和需求总量平衡，结构不匹配二、供给大于需求三、供给小于需求2019/9/1849一、供给和需求总量平衡，结构不匹配（一）进行人员内部的重新配置（二）对人员进行有针对性的专门培训（三）进行人员的置换2019/9/1850二、供给大于需求（一）扩大经营规模，或开拓新的增长点（二）裁员（三）提前退休或鼓励辞职（四）冻结招聘人才储备（五）减少工作时间或工作量（六）对富余人员实施培训（七）临时性或永久性关闭并不赢利的分厂、车间和机构2019/9/1851减少预期出现的人员过剩的方法方法速度员工受伤害的程度1.裁员快高2.减薪快高3.降级快高4.工作轮换快中等5.工作分享快中等6.退休慢低7.自然减少慢低8.再培训慢低2019/9/1852问题企业在出现短期HR过剩时，（）方法比较适合？A、裁员B、提前退休C