设计研究院人力资源管理方案

大嘴水泥研究设计院管理人员绩效考核办法（试行）水研字[2004]99号为了公正合理的评价管理人员的工作业绩和工作表现，使管理人员通过绩效管理了解自己的绩效与工作目标和取得报酬的关系，从而获得努力向上改进绩效的动力，以利于组织目标的实现和员工满意度的提高，制订本考核办法。一、考核的主要内容1、考核指标和考核要素：考核的主要内容包括工作业绩、工作态度和工作能力三项指标。（1）工作业绩：工作业绩考核应以岗位工作说明书和计划任务分解指标为依据，主要从常规工作和特殊工作两方面进行考核。常规工作主要指岗位职责规定的每年必须进行的工作，考核工作数量、工作质量和工作进度三项指标；特殊工作主要指根据院改革和管理需要以及特殊环境下进行的常规工作范围之外的创新性工作，考核创新性工作对院发展和提高工作效率效益的重要程度以及工作成果产生的实际效果。（2）工作态度：主要考核责任性、协作性和积极性等方面。（3）工作能力：主要考核创新能力、执行能力、管理能力、沟通能力和协调能力等方面。2、考核权重和等级划分：工作业绩占权重的65%，工作态度占权重的15%，工作能力占权重的20%，考核评分满分为100分。A等总量控制在管理部门总人数的25%以内。考核等级划分见表1：表1考核等级划分表综合评分值≥90≥80～90≥70～80≥60～70＜60考核等级ABCDE二、考核周期管理人员考核采用年度考核。被考核者应根据年度计划要求分解制订每个季度的工作目标，并对工作任务执行情况进行定期记录，由直接上级定期检查、督促和帮助完成任务指标；工作记录作为年度绩效考核的主要参考依据。三、考核权限院绩效考核委员会是最高决策机构，负责对年度考核方案的审定，考核工作的指导、监督、协调以及对绩效考核结果在全院范围内进行平衡和确认；人力资源部为院绩效考核委员会的办事机构，按绩效考核委员会的决定组织实施考核工作。各部门负责人负责本部门员工的考核工作，根据各部门和岗位特点可以对考核量表中的考核要素和考核标准进行修订。考核按逐级考核原则。被考核者的直接上级为考核者，再上级为复核者，最终以复核者的评分结果报院绩效考核委员会核定。具体考核权限见表2。表2考核权限划分表被考核者考核者复核者核定者说明办事员业务主管部长（主任）考核委员会被考核者的直接上级若为副部长（副主任），则由副部长（副主任）考核，部长（主任）复核。业务主办业务主管部长（主任）考核委员会业务主管部长（主任）主管院领导考核委员会四、考核的程序1、员工对照岗位职责和工作任务要求对本人一年来的工作和表现情况进行描述并对本人的工作业绩、工作态度和工作能力进行自我评价，以供考核者参考。2、考核者（被考核者的直接上级）根据被考核者的自我评价和对被考核者的日常观察、记录并听取与被考核者工作相关人员的意见（使用《相关人员意见表》）后进行评价，完成《管理人员绩效考核量表》后交给复核者（考核者的直接上级）进行评估，复核者完成评分后由所在部门填写本部门绩效考核结果统计表报人力资源部。3、院绩效考核委员会研究决定最终评分、考核等级和奖惩决定。五、考核结果的反馈被考核者的直接上级负责将最终考核结果和奖惩决定向被考核者反馈，就影响绩效的方面进行沟通，并帮助其消除影响绩效的障碍，制订绩效改进计划，最终改进绩效，确保组织目标的实现和员工满意度的提高。员工对绩效考核结果如有异议，可向绩效考核委员会申请复议。六、考核结果的应用1、考核结果作为员工岗位聘任、专业技术职务评聘、岗位调整、晋升/降级、评选先进和培训等人事决策的依据。2、考核结果与工资和奖金分配挂钩。（１）考核结果与岗位工资挂钩。综合评分值与当年岗位工资考核系数挂钩办法见表3（分值界于两者之间可用插入法求得岗位考核系数）。表3考核结果与岗位考核系数对照表综合评分值≥807570656055≤50岗位考核系数1.000.900.800.700.600.500.40（2）考核结果与奖金挂钩。管理人员的奖金与考核等级挂钩，具体办法由院绩效考核委员会研究决定。七、其他事项1、考核过程要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感；提倡考核结果用不同方式与被考核者见面，加强沟通，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。考核工作不要过于频繁地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。2、事假满三个月和病假满6个月的员工当年不予考核，考核期内的待遇根据院有关规定酌情处理。员工内部调动在新单位工作超过半年的在新单位考核，在新单位工作不够半年的，可由新单位委托原单位考核，新单位可根据原单位的考核结果，结合被考核者在新单位的工作表现对考核结果加以调整。3、当年重大质量和安全事故的一般责任人和出勤率不满95%的不能考核为A等，事故的主要责任人不能考核为A和B等；有旷工记录的不能考核为A等，旷工超过3日的不能考核为B等，旷工超过5日的不能考核为C等。4、保安员、接待员、驾驶员、保洁员等服务人员的考核指标和标准由所在部门根据不同岗位业务特点参照本办法自行制订；各部门根据本办法制定的绩效考核细则必须在人力资源部备案。5、本办法自颁布之日起试行。人力资源部负责绩效考核工作的协调、解释以及考核时间的统一安排。附：管理人员绩效考核指标和评分标准大嘴水泥研究设计院二00四年八月六日管理人员绩效考核指标和评分标准1、工作业绩（1）工作数量：主要考核实际承担和完成的常规工作量（岗位职责履行情况和工作目标的完成率）的大小，以及日常工作负荷率（实际工作时间与法定工作时间的比率）等。任务完成率和工作负荷率由评估者根据日常记录和观察进行估值。满分为35分，评分值计算公式：20×任务完成率＋15×工作负荷率。（2）工作质量：主要考核员工是否忠实的履行了岗位职责，工作成果是否符合上级主管的要求，是否对院或部门的管理工作起到推动作用，用户是否满意等。工作质量好较好一般较差差评分值108642（3）工作进度：主要考核各项工作任务是否按计划时间如期完成，根据如期完成任务的百分比计分（上级主管认可延迟完成或虽延迟完成但没有对部门整体工作和他人工作造成影响的可算如期完成）。工作进度100%按进度完成80%以上按进度完成60%以上按进度完成60%以下按进度完成评分值5432（4）特殊工作：主要考核常规工作之外完成的工作任务，如院改革工作、管理创新工作、院布置的对院发展和管理有重要影响的临时任务等，根据承担任务的重要性和实际产生的效果进行评分，具体承担的任务情况在《员工绩效自我评价表》和《员工年度绩效考核表》的部门负责人评语中应有描述。工作重要性对提高全院工对提高全院工对提高部门对提高部门对他人工作效率或效益产生重要影响作效率或效益产生影响工作效率产生重要影响工作效率产生影响作产生积极作用评分值87654工作效果好较好一般较差差评分值765432、工作态度和工作能力考核指标考核要素考核要点评分标准优良中差工作态度责任性勤奋敬业，认真履行岗位职责，工作雷厉风行、不拖拉、不推诿，勤于思考，勇于实践。5432协作性具有整体观念和团队精神，理解和体贴他人，通力合作并支持他人共同达成组织目标。5432积极性工作积极主动，不讲代价，不需催促，不甘落后，始终保持饱满的工作热情。5432工作能力创新能力有新思路和新方法，勤于学习，不满足现状，不断为自己提出更高的目标。5432执行能力有解决困难问题的能力，遇事冷静沉着，作风顽强，方法得当。5432管理能力掌握现代管理知识和技能，工作有计划，思路清晰，合理安排、分配和整合资源，5432沟通能力善于处理组织内外各方面关系和利益冲突，语言和文字表达能力强，有感染力和说服力，合理协调好工作中的人际关系。54大嘴水泥研究设计院分（子）公司员工绩效考核指导意见(试行)水研字[2004]100号随着岗位工资制度的实施，按权责对等的原则，保证员工绩效考核制度的公平合理，从2003年起全院中层干部和管理部门员工的考核由院人力资源部统一制定办法和组织实施，院所属公司（包括物业公司）员工的绩效考核办法的制定和实施在院统一安排下由各公司组织。为了统一协调全院的考核工作，对院属公司的绩效考核提出如下指导意见。一、考核的目的1、对员工的工作业绩和工作表现进行公正合理的评价，使员工了解自己的工作表现与取得报酬和待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力；同时，为薪酬分配和人事决策提供依据。2、使员工通过绩效管理了解自己的绩效和组织的要求，以利于员工改进绩效，以达成组织的目标，并提高员工的满意度和成就感。二、考核的原则1、客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，必须以员工岗位职责、工作计划和工作目标、工作事实及日常工作纪录为依据，避免由于光环效应、近因效应和个人偏见等带来的误差。2、公平性：针对每一考核项目必须制定相应考核标准，对于同种岗位（职位）使用相同的绩效考核标准；考核者必须公正无私，严禁营私舞弊。3、公开性：考核过程应该公开，考核结果要向被考核者反馈，并认真对待被考核者的申诉意见。4、分类考核原则：不同部门、不同岗位（职位）要根据不同工作内容、不同业务性质要求制订不同的考核指标和评价标准。5、直接上级考核原则：员工绩效由其直接上级进行考核，再上级复核，绩效考核小组核定。直接上级参考被考核者的自我评价意见和与被考核者相关人员的意见，根据日常观察和记录对被考核者进行评价。三、考核的主要内容1、考核指标和要素：员工考核的主要内容包括工作业绩、工作态度和工作能力三项指标。（1）工作业绩：工作业绩考核应以岗位工作说明书和计划任务分解指标为依据，从工作量、质量、时限、成本控制等方面进行衡量，针对不同岗位重点不同，尽可能采用可以量化的指标。管理人员：主要考核岗位职责的履行情况，当年主要任务指标的完成率、工作和服务质量、工作效率和工作效果等。技术人员：主要考核当年任务量、项目工作进度、项目完成质量、客户满意度等是否符合要求，以及上缴利润指标和费用控制指标的完成情况等。营销人员：主要考核当年的合同额、有效合同数量、销售收入、回款率、销售利润率、费用控制、客户回访率、新产品销售数量、新客户开发数量等。操作人员：主要考核当年产量、加工质量（产品合格率）、生产安全情况、原材料节约和废旧物品利用情况等。（2）工作态度：主要考核员工的敬业精神、责任感、协作精神、执行力、工作积极性、主动性、出勤率、纪律性等方面。（3）工作能力：主要考核员工的专业知识和业务技能水平，处理和解决问题的能力，学习和创新能力，沟通和协调能力等。（4）加扣分项：对于表现特别优秀和业绩突出的员工可以加分；对表现特别差，出现重大质量事故并造成重大经济损失或不良影响的可以扣分；加扣分项应列明事例，由本公司绩效考核小组批准，分值调整范围为±5分。2、考核标准：对考核的各项指标和要素应制订评价标准。制订考核指标和评价标准应遵循如下原则：（1）具体性：指标和标准制订应结合不同岗位特点，与岗位工作任务和目标相联系，考核要点要具体，评价标准要明确。（2）可衡量性：尽可能采用量化指标，不能量化的尽可能采用行为化的指标，评价标准的确定要考虑到信息的可获得性，即可以通过日常记录和观察可以获得评价的依据。（3）可实现性：评价标准的高低要考虑既不能轻易达到，也不能难以达到；应该是员工付出一定努力和在适度的时限内可以达到的目标。（4）时限性：对工作任务和工作目标的考核应考虑完成的时限性。3、考核权重：各项考核指标和考核要素应有权重，设置权重要着重考虑各项指标或要素在工作目标中的重要性，而不是根据该项工作花费多少时间来设定权重。同一指标对不同考核对象、不同职位和不同岗位其所占总分的权重应有区别和侧重。在工作业绩、工作态度和工作能力三项指标中工作业绩所占的权重应不低于60%，工作态度和工作能力合计所占权重不超过40%。当考核结果主要用于奖惩（与工资和奖金挂钩）时，工作业绩所占权重应大些，考核结果用于决定员工岗位变动时，工作态度和工作能力所占权重应大些。4、考核等级：根据综合评价分值确定考核等级。综合评分=工作业绩评分×权重1+工作态度评分×权重2+工作能力评分×权重3+加扣分考核等级划分见表1。表1考核等级划