远卓-人力资源管理及人力资源战略研讨

机密人力资源管理及人力资源战略研讨2002-03-152•低价转让:•超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.•mail:[e-mail]•qq:2821481792002-03-153•“咨询全案资料完整版”•与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同•与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!•此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名•咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询•项目资料及相关方法、工具及成果。•“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本•人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。•对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、•建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。•“咨询全案资料”列表请查阅附件。•为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，•在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行•资料品质的校验。4目录¶人力资源战略¶人力资源管理程序¶建设良好的工作环境5人才战略应围绕业务战略而制定综合性人才战略的组成部分行业性质经营战略领导风格关键的政策抉择人力资源管理程序设计所需的人才成就人员细分•主要岗位•技能/类型•数量个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位人员发展招聘报酬激励业绩与奖励组织结构及岗位设计6人才结构是企业发展长期动力正确的做法侏罗纪的问题•没有形成结构化的人才队伍，现有的人员扩张是“量”，在结构和技能、配置、整合方面没有关注•缺乏各个业务领域的顶级人才•“员工职业发展”缺乏，导致大量员工处于“温水”状态•项目管理能力薄弱•软件开发高手、开发管理人才薄弱•在每个业务领域，都存在金三角（技能、数量、时间）的人才结构•顶级人才是业务发展推动力•评估、培养及发展业务骨干•慎重挑选进入的初级人员，关注发展潜力•招募人才类型及来源有非常强的倾向性及定位人力资源不仅对现有的业务支持不足，如果不进行有针对性的、有规划的调整及发展，对公司长远的发展会产生非常大的制约7关键政策抉择是建立良好工作环境，有效吸引与保留员工的基础？人才类型招聘考核培训目标评估奖励管理者•精明、富于创造力的人才，本质上正直，值得信赖•只招聘刚入行者，完全是内部提升•经常听取经理人员的意见，每年针对11个“业绩因素”进行正式的考核•为不同层次员工提供各种技术和管理培训•每个员工每年制定8-10个目标，它们通常与业务单元的策略相联系•年度评估，季度、月度回顾，根据个人业绩和能力进行硬性的排名•高水平薪酬，无现金或股票奖励，加薪也不多–真正的动力是成就感和同事间的压力•HP之道，70%的时间在员工沟通与管理•侏罗纪应该关注那些人力资源政策？•它们是什么样的？•如何实施？8并在人力资源管理程序中有效的体现和执行相关政策•不同层次技能人员的合理配置，建立人才梯队•职业化专家路线•给有潜力的人多种工作机会•岗位轮换•高水平的报酬激励•良好的工作环境•报酬中浮动与固定比例•创造性的岗位•根据工作的职责和发展设计岗位•岗位设计包括流程和项目角色•建立人才梯队•一直在寻找人才•了解公司需要什么样的人才•花最大力气去寻求人才•「推销」公司•招聘工作由高领导合理的岗位设置•将个人和公司目标结合•对个人的能力和业绩进行评估•评估过程清楚明白•奖励好的表现将业绩和奖励紧密地联系在一起报酬激励业绩与奖励人员发展组织结构及岗位设计招聘寻找优秀的人才建立人才梯队吸引并保留优秀人才9目录¶人力资源战略¶人力资源管理程序¶建设良好的工作环境10从战略的高度看招聘——在没有比招聘谁更重要的决定了「50%的成功取决于人员本身的素质」「出众的人才不能保证公司的成功，但是所有公司的成功都离不开他们」公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。我们只录用最聪明的人。成功企业的经验：招聘工作被认为是极其重要的，并被严格的执行11招聘的政策性问题招聘人员的定位？不同级别人员的比例？招聘途径定位？12在招聘中控制质量•设计清晰的面试流程，增加面试程序例如：某个通信公司的面试流程：进入素质面试技术笔试一试二试综合面试人力资源部审批体检新员工培训•一票否决制•指定并管理面试人•资料及信息管理•高层经理参与面试13人才类型——招聘什么样的人•微软的彩色卡片：它们根据微软公司以下的“成功六要素”出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。•雅虎的杰出员工特性：人际关系技能影响力范围即能够收紧，又能放开热爱生活•优秀的市场人员：战胜与客户打电话的恐惧•优秀的护士：能够让病人觉得不疼•优秀的旅店房间服务员：会躺在床上，看一看天花板上的电扇转动是否会有灰尘落下来讨论2观察明星员工14人才类型——招聘什么样的人某通信公司的研发人员的素质模型结构成就导向主动性完成任务工作业绩结果思维能力学习能力团队合作坚韧性支持性素质动力性素质认知性素质15绩效管理——管理者的责任计划激励辅导绩效管理•制定季度考核指标、目标•由主管与员工填写•季度KPI计划表•定期沟通，提供解决问题•的指导和帮助•根据实际情况调整目标•对作出的工作进行总结，评价•制定下一个季度的目标•提出改进计划•计算提成、奖金•提出晋升、个人发展、工资调整建议评价操作原则二级考核，明确管理层级•考核周期：季度、年度•评价结果用比例控制，硬性排名•主管必须与员工定期沟通，制定计划与目标•考核申诉操作原则16表现尚可者•给一年的机会和提高针对性强的目标•提供其它培训机会中坚力量•保留在原来岗位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者•继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者•提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者•立即淘汰业绩不佳者•继续观察考虑下一步如何处理超级明星•提供机会并培养成更高级干部中坚力量•找出原因提供支持，在新岗位上发挥作用业绩不佳者•提供第二次机会或调换到其他岗位管理素质与个人品德低中高低中高绩效表现使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比•超级明星5-10%•中坚力量25-30%•表现尚可者30-40%•业绩不佳者15-25%•失败者5-15%认真对待、评估每个员工17考核指标制定是关键考核指标=KPI指标+阶段性工作任务目标原则SMART围绕工作规范化•以工作为核心，不关注人格评价•关注技能的提升与建设•3-5个•关键的•可衡量的•行为的•有业绩关联的•有时间的•关注长期与短期•关注管理规范18建立报酬框架，明确不同人员的报酬框架与原则奖金/提成基本工资设计报酬框架•根据职位序列，建立薪酬结构，不同结构中固定和浮动的比例•基本工资年度根据考核结果调整•对于高层以外的员工，可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，上升或下降•奖金/提成与公司利润联系•销售人员采用费用+提成的点数承包模式/综合奖金模式？如何操作？•技术人员采用综合奖金模式（半年或者年度奖金）？•高层采用年终奖金+长期奖金（3年绩效联系）？•职位发展机会•学习与培训成果示意，供讨论职位发展19关于绩效与薪酬的正确理念绩效管理薪酬激励•绩效管理是目标完成工具，不是单纯为考核员工•绩效的目标制定是为了鼓励大多数人完成目标•绩效管理目标不是全部都能够绝对量化•定性的指标管理更是关键•过程与结果同样重要•绩效管理要操作公平（过程公平与结果公平）•2002年，财富500强的公司，员工对报酬的满意度达80%•一流的公司一般都拥有相对较高水平报酬，但不一定是最高的报酬水平•薪酬不能够提供业绩的奇迹，只是保健因素•薪酬要关注相对公平（对外、对内）20建立职业发展通道，鼓励专家与职业化领导者管理者监督者有经验者初做者资深专家高级专家专家5级4级3级2级1级21培训是实践的工作，必须有足够的耐心与细心•摩托罗拉公司将销售收入的3%花在员工培训上•不同层级的人建立不同的培训菜单•即使只有2个人，也应该开堂课•关注知识、技能、管理提升，也关注态度与素质培养•建立培训档案与培训卡，鼓励内部讲师•研讨、学习小组也是培训（技术专题、管理书籍/专题）•网上学习22目录¶人力资源战略¶人力资源管理程序¶建设良好的工作环境23什么是良好的工作环境50%4030201001020304050%成就认可工作内容责任进步公司政策和行政管理监管与主管的关系工作环境薪酬与同事的关系个人生活与下属的关系地位安全感24良好工作环境的三个建议•认真对待每一个员工•建立沟通机制，定期沟通，信息公布机制（特别是公司的经营与业绩，个人的奖惩）•奖惩分明，将功劳多多归于一线员工25另外两个建议•制度不能因为为了约束少数人而是大多数人感到不满和沮丧•一个人因为名声而选择了公司，却因为管理者而离开推荐书籍：《追求卓越》、《打破一切常规》26规范、有效的人力资源管理核心，解决方案从四个方面着手薪酬人力资源政策建议绩效考核诊断/改善对象改善内容/成果•职位序列•薪点表•薪酬管理制度•薪酬调整建议及指导•人才结构建议•招聘与培训建议（招聘流程梳理）•不同类型人员报酬框架原则•绩效管理的原则激励体系•与经营计划联系的绩效管理流程•员工绩效考核流程•绩效指标分解讨论会议•绩效考核表格•高层报酬框架及计算方法•技术人员奖金计算方法•销售人员奖金计算方法•行政后勤奖金计算方法27需要讨论的三个问题•人才结构•我们找什么样的人与渠道定位•在建立良好的工作环境的思考与建议