HR角度的裁员建议

HR角度的裁员建议前两天在博文里说到在这个特殊时期，HR的立场问题。文末提到“我不赞同HR仅作为裁员、减薪的执行者，仅仅去负责实操落地的工作。我们该给老板的意见一定要提。”的观点，今天就来谈谈提什么建议的实际做法，我个人总结的一些看法。当然，这个建议的前提一定是HR对企业的业务、财务等内部数据、战略调整布局，以及行业的走势有深入了解的前提上。否则HR就没有话语权，说出来的话也就自然没有分量，被老板和其他业务老总认为是“扯”。一、分析现有内部数据一个企业的运作无非人、财、物三项，无论是从国家现行政策，还是从经济自然趋势来看，人的成本都是不可小觑的，特别是对一些新兴的高新技术企业，人工成本成为了企业最大的成本性支出。所以我们必须对人的成本有个系统性总结，作为裁员建议的数据支撑。这里面除了工资、福利、奖金等显性成本外，社保、公积金作为隐性成本的大头也必须涵盖在内。从我自己这几年的实际经验来看，在这个分析过程中，对比部门之间的众数、极值和公司总职位族的众数，远比单独对比部门平均值更有参考价值。然后，这些成本性分析必须与部门产出做对比。很多老板在被问到裁员先裁谁的问题时，会调侃性的有两个趋势性发言：一个是裁贵的，一个是裁闲的。这两个趋势性调侃有一定道理，但从HR操作角度来看，又都不十分严谨。我们以上作的数据分析，就是为了找出“贵”、“闲”两类人群的所在。当然，“贵”与“闲”都是一个相对的概念，我把它定义为“性价比低”。我一直赞同人力外包这个事情，在新法对此作出种种限制的情况下，更赞同将其转向成为“业务外包”的模式。这种做法是最好的发现并剪裁性价比的边缘职位的方式，可以把容易被忽略的死角揪出来。举例来说，一个年薪几十万甚至上百万的销售总监，从绝对值来看，绝对是企业中“贵”的那一部分，但从其给企业带来的实际收益来看，相对价值的对比他就有可能是“贵”族，有可能是“不贵”一族。这个简单的道理是可以适用于企业中的任何一个职位的。但是销售总监的例子大家容易认同与理解，同理却不一定能推论到一些边缘人群身上。因为这些边缘职位绝对值“不贵”，甚至很廉价，所以容易被忽略。我本身做软件、高新企业很有感触，会经常跟高层举这样一个价差错觉的例子：一个月薪12K的工程师贵了，要慎之又慎的考虑要不要进，进来后也特别关注他的工作表现。一个月薪2K的工程师很便宜，先进来试试看，进来后往往也就抛在脑后忘了评估试试看之后的结果到底是行还是不行。但是一个月薪2K的人真的如想象般廉价么？不见得。因为对其2K的显性成本，我们还要付出社保、公积金等可度量的隐性成本，还有很多无法度量的更大面积的隐性成本，如：因能力欠缺而支付的培训成本、因能力不足无法满足岗位实际编制导致不得不累加其工作量或弥补其工作误差造成的加班成本、因其打乱原有团队开发进程可能带来的项目延期或短期压力调整的成本、从一个点蔓延出持续的不良影响力所增加的管理成本等等。累加起这些隐性成本，这个“便宜”的初级岗位价值一下子就从2K直接增加到4-5K.请问，这个初级的人还“便宜”吗？还“值”吗？而且从研发项目的周期来看，这部分初级岗位并不是时时需要，他们仅在项目的某一个阶段体现出“量”的优势。为了这短期可以“干活”的人，付出长期的不便宜的成本，显然是不划算的。更何况，根据国家的新政策，企业招人越来越倾向于“请神容易送神难”的地步，那我们还有必要请这些市场上很廉价的“神”吗？所以说白了，我们做内部数据分析的过程，就是找这些“性价比低”的人群的过程，是确认可能的“裁员名单”的过程。当然，裁撤这些人员企业需要支付的成本也要一并计算清楚。二、建议老板最低限度要合法很简单，就是按照法定的标准，该给多少补偿给多少，如果可能还要比法律更宽限些，如果不行最低限度也是要“合法”，不要在这个层面上“抠门”。这句话说起来容易，做起来确实难，特别是在民营企业里。但是这个道理我们一定要摆出来，讲清楚利弊。为什么外企裁员一般都很顺畅，也几乎没有听到劳动争议或其他纠纷，源于一点就是合法。裁员本来就不是一件好事，想让大家的开开心心的走是天方夜谭，但是至少要让大家心平气和的走。很多外企在国家法律的基础上，采取的是n+2、n+3的补偿策略，而且在宣布之日可以办理离职，但本月工资全额支付。在企业如此法到情到的做法下，经常裁员的外企几乎没有发生过劳动争议，公司形象也没有受到损失。“抠门”的做法无非是减少当前现金成本，增加机会成本的一件事。这件事从中国目前的政策来说，是碰不得的的。我经常会跟高管层渗透的一个信息就是，不要触碰国家的雷区，至少不要明目张胆。我之前服务过的一家公司一直没有给员工上保险，跟老板提了多次都被驳回。结果可想而知，为此反反复复的发生了多次劳动争议案件，还上了劳动局社保稽查的黑名单。后来老板拍着桌子骂，但还是开始按章缴纳保险。我现在会用这件事情做反面教材的案例，告诉老板不要侥幸，特别是在人的问题上。当你是一个十几人的小公司时还可以“侥幸”，当你是一家千人规模的公司时就不能对机会成本报期许。人员规模越大的公司，越应该远离机会成本，因为它不幸的破坏力也会成倍增加。外企的明智，在于它懂得“破财消灾”，懂得掌握可控成本，远离机会成本。这个意识在我们很多的民企里都没有，所以需要我们HR不断的去渗透洗脑。三、裁员的姿态要公平公开其实我们在确认裁员名单的时候考虑的是“企业需要”这个因素，在确立裁员成本的时候考虑的是“合法平稳”这个因素，可以说从出发点到决策点里面都不涉及“公平公开”，但在操刀时则必须还要加上这点，我觉得这是至关重要的必备因素。这里面有几个步骤。第一，高管层高调减薪。这个不用多说了，这是姿态的问题，如果只裁员工不动高管，那员工内心的不平衡和对立情绪会短期激增。所以高管层不但要减薪，还要在公司内部高调处理，给员工传达两个信息：公司目前有困难；困难面前先保证员工利益不受损。第二，中层管理减薪或裁撤合并。我曾在论坛的一个回帖里提及过为什么要裁中层，这里原因就不多数了。同样是给员工传递这样的信息：公司的困难加剧了；困难面前尽量保证员工利益不受损。第三，裁撤性价比低的职位或业务萎缩淘汰的部门。真正开始动刀。与员工面谈时一定要一对一，坦诚告诉员工几个信息：客观评价他的本职工作表现、在公司内部调动的机会尝试结果、裁减决定及补偿情况、离职交接的期限和注意事项，最后感谢他在公司的贡献并告知情况好转或以后有同样职位会优先录用。如果没有疑问，请他在解除通知书上签字确认。公开进行裁员确实会给员工造成一定程度的恐慌心态，但我认为偷摸操作更会给员工带来非官方的揣测与小动作，不但不能减少这种恐慌，更会让公司里谣言四起人人自危，加深这种恐慌情绪。开诚布公的告知员工企业的困难，并无损于企业的形象和权威。四、对裁减的人员分类建立资料库没有人能准确预测未来。很多外企会在度过困难期后大批“回收”被裁员工。这种做法值得借鉴，但其实维护这个资料库需要耗费大量的人工，所以分类就显得尤为重要。我还会在分类的基础上给被裁员工打上两类“标签”，一类是专业技能层面的，标注他在职时的专业特点、职位定位，如“。net”、“高级”，另一类是个人特点上的，标注他曾表现出的突出优势特上和不足，如“乒乓球赛第二”、“孤僻”等。标签会在部门有职位需求时，为我们筛选带来极高的效率。当然，做的时候确实是一个痛苦的过程。五、度过困难后要快速恢复内部公平并提出补偿这主要是指被减薪的人员。我认为长期减薪的破坏力远大于短期裁员的效果。减薪对士气的破坏更大，更容易造成“茅坑效应”，最后有本事的不干于长期利益受损而离开，留下的变成了撞钟的和尚。打个比方，就像对一个病人的治疗，减薪相当于保守治疗，裁员就相当于开刀。保守治疗没有开刀来的“痛”，但也没有开刀来的“快”，治疗的结果可能是“痊愈”、“恶化，不得不开刀”、“不好不坏或转变成慢性病，长期服药”。“慢性病”是我们最不希望看到的结果。