二OO三年人力资源研究峰会记要

CAE二OO三年人力资源研究峰会记要2003.09.14人力资源战略目的：促进人力合理使用与开发，避免人力“陷阱”，降低人力成本。方法：投资价值结构改革环境2003.09.14西门子人力资源模式1、人力资源顾问制；2、一线经理“人力资源”化；3、通过工具的实施、流程的运作、结果的体现－－现代“人事部”。2003.09.14人员评估1、人员业绩评估：KPI的制定；2、人员能力评估：核心能力、专业能力、基本素质；3、信息反馈：个人职业发展。2003.09.14ECR体系1、ECR：高效消费者反应供应链管理；2、组织模式：“蝶形”“镜相”；3、组织挑战：透明的合作；4、人员挑战：走向一线。2003.09.14人力资源管理关键因素1、岗位关键信息；2、信息流；3、系统建设。2003.09.14逆境与战略规划1、逆境价值：证明自己的价值；提升自我管理。2、逆境管理：管理好自己；对内、外环境要有充分的认识；实现人力资源价值；管理好人力资源队伍。2003.09.14逆境与战略规划3、战略规划：依托于企业战略；根植于企业管理模式。企业战略现实状况分析明确战略计划实施流程规划2003.09.14摩托罗拉员工领导能力培养1、尊重他人，诚信不渝；2、商业行为准则，学会说“不”；3、尊重他人；4、客户与员工的双向培训。2003.09.14摩托罗拉员工领导力模型高瞻远瞩魅力道德决断力执行能力2003.09.14朗诺的“以人为本”1、组织的价值＝人的价值；2、人力资源工作以“人”为中心；3、人才周期和全面发展。2003.09.14安利的“以人为本”1、快乐、诚信；2、文化感染人；3、依据职责变动。2003.09.14人力资源职能的变迁1、职能管理－提供服务；2、分块管理－团体服务；3、成本管理－投资管理；4、支持点：专业信誉、财务指数、专业指数。2003.09.14组织管理1、依据现有模式；2、一致的组织语言；3、明确人与责任的关系。2003.09.14人员评估1、自上而下；2、评估活动流程；3、评估组织。2003.09.14平衡计分卡1、多层面分解应用；2、多个目标有机组合和平衡；3、人力资源组织的作用。2003.09.14HR体系构建1、人员基础；2、组织基础；3、“有效功”。2003.09.14企业管理人员调查1、离职多样化；2、培养内部为主，形式多样；3、财务型向客户型转变。2003.09.14HRMS系统CAE：构建模型，联系人力资源活动。中消研：以评估为主线，人力资源活动为构架。2003.09.14