人力资源管理内涵(doc23)

人力资源管理内涵图1-1人力资源管理范围示范图资料来源：迈克尔·比尔等：《管理人力资本》，19页，华夏出版社，1998图1-2人力资源管理目标和环境资料来源：R.S.SchulerandV.L.Huber：《PersonnelandHumanResourceManagement》,32页，5thedn,MN:WestPublishingCo.,1993.图1-3人力资源管理的多重角色模型资料来源：沃尔里奇：《人力资源教程》，27页，北京：新华出版社，2000年面向未来/战略管理战略性人力资源管理转型和变化流程人利益相关者的利益股东管理层员工群体政府社会工会具体情况要素劳动力特征经营战略和条件管理层概念劳动力市场工会任务技术法律和社会价值观人力资源管理政策选择员工影响人力资源流动报酬体系工作体系人力资源产出投入能力一致性成本－收益长期效果个人福利组织有效性社会福利内部环境高层管理的目标和价值组织的战略组织文化技术结构规模外部环境经济/市场人口多样性价值观法律竞争对手预测、分析和计划内部环境外部环境人力资源计划职务分析人员配置招聘甄选评估获取数据使用数据薪酬总体薪酬绩效薪酬间接薪酬提高培训和开发组织发展建立和维护员工权利安全和健康劳资关系组织成员的职责高层管理人员直线经理人力资源管理人员员工直接目标吸引员工留住员工激励员工再培训员工具体目标提高生产率改善工作质量遵从法律获取竞争优势增强员工的灵活性最终目标维持组织生存提高组织竞争力促进组织发展组织利润的增长增强组织适应性管理组织的机制结构管理员工的贡献程度面向日常/操作性工作人力资源管理的作用行政管理事务管理战略管理关注重点行政管理过程和记录事务性支持全球企业范围时间尺度短期（1年以内）中期（1－2年）长期（2－5年）主要活动管理员工的福利指导新员工的培训解释人力资源政策和程序准备公平就业报告管理福利事务近期的人员招聘和甄选指导有关安全方面的培训处理员工的抱怨评估劳动力的趋向和问题从事团队劳动力的开发与培训协助进行企业重组和精简对合并和收购提出建议制定福利战略计划资料来源：RobertL.Mathis&JohnH.Jackson：HumanResourceManagement,9thedn,South-WesternCollegePublishing,1999.图1-5战略单位的需求和战略人力资源管理的联系资料来源：R.S.Schuler：Strategichumanresourcemanagement:linkingthepeoplewiththestrategicneedsofthebusiness,18-31页，OrganizationalDynamics,summer,1992。组织的战略确定战略单位需求，提供专门品质的服务内部特征外部特征战略单位需求组织使命组织形象战略单位目标战略人力资源管理活动人力资源哲学组织文化和如何看待和确定价值的确定人的价值人力资源政策价值共享建立和员工有关的（指导原则）企业问题和人力资源项目的行动准则人力资源计划明确人力资源战略通过协调减少大多数与员工有关的企业问题的提出人力资源实践人员配置、评估和角色行为需求的激励薪酬国际人力资源管理人力资源管理的对象、层次和内容对象层次个人组织工作分析和评价能力、特点组织诊断、岗位分析工作特点开发和干预培训、设计组织设计、管理方式工作丰富化、扩大化、轮换制激励和控制薪酬、纪律业绩评价、激励制度组织方式、组织文化企业人力资源管理的模式求才用才育才激才留才目标吸收和寻求优秀人才。充分发挥人才优势，恰当地使用人。通过培训教育，进一步开发人才潜力。通过各种激励措施，充分调动人才积极性。珍惜人才，留住所需人才。条件建立和完善劳动力市场。尊重员工，信任员工。建立员工培训、教育体系。建立良好激励机制。树立人才是企业之本的意识.方法人力资源计划，统一的选才标准，双向选择机制。关心人，大胆地使用人，创造人尽其才的环境，发挥个人、集体两个优势。个人开发、职工生涯开发、组织开发。目标管理配套考核、评估、与奖励机制。企业内部的文化与组织环境，企业外部的监督、约束与仲裁机制。关键依靠良好的企业形象吸引人。树立“以人为中心”管理思想。形成“经营即教育”的管理哲学。产生企业文化的凝聚力作用。极大程度地满足员工需要。本表摘自：赵曙明：《人力资源管理与开发》，26页，北京：中国人事出版社,1998。跨国公司的战略组成内部单位联系内部运作外在因素产业特点国家/地区特点国际人力资源国际人力资源管理管理问题作用内部单位联系目标控制/多样化资源地理位置国际人力资源管理内部运作政策/实践地区敏感性/计划战略适应性人员配置评估薪酬开发劳资关系跨国公司的绩效竞争力效率地区责任灵活性学习和转换内在因素国际运作的结构总部的国际目标竞争战略表2-3战略人力资源管理维度1．员工的技能和工作政策、实践目的：发现和开发高绩效的员工劳动组织培训工作设计员工关系实践2．建立支持性环境的实践目的：形成对员工的持续性激励员工授权员工帮助多样化柔性福利3．业绩的评估与强化活动目的：使员工将精力集中于指定的生产活动绩效评估薪酬4．市场化的组织实践目的：在员工和组织之间建立起联系纽带替代性工作设计薪酬市场领先的薪酬资料来源：MichaelA.SheppeckandJackMilitello：StrategicConfigurationalPerformance,P5-16，HumanResourceManagement,Spring2000,39(1).人力资源原始成本取得成本开发成本招聘选拔雇佣就职定向脱产培训薪金、广告费、代理费、差派费等在职培训薪金、学费、材料费、咨询费人力资源审计项目部门职责薪酬制度部门机构人力资源计划部门人员组织计划和发展劳动关系平等的就业机会招聘和选用安全培训与开发保障雇员关系设备条件雇员利益文档人力资源审计表例子这个人力资源管理审计用于衡量一个组织基本活动的范围和效果。在打出你的分数之前，请考虑其它部门管理者和员工评价活动的情况。整个分数给出了你所在组织需要改进的方向。说明：对于下面罗列的每一项，针对你的组织给出如下打分标准：非常好（完全、及时和做得好）3分比较适当（仅需要一些更新）2分弱（需要大的改善或变革）1分基本不存在0分I.I.法律申诉_____1.平等就业机会需求_____2.移民改革_____3.健康和安全_____4.工资和工时法律_____5.愿意就业陈述_____6.隐私保护_____7.ERISA报道或申诉_____8.家庭/医疗假期II.II.获取人力资源_____9.目前工作描述和定义_____10.人力资源供给-需求评估(3年)_____11.招聘程序_____12.工作相关的有选择召见_____13.生理检查程序III.维持人力资源_____14.正式的工资/报酬体系_____15.当前津贴计划或期权_____16.员工认同计划_____17.员工手册/人事制度手册_____18.旷工和跳槽控制_____19.委屈解决程序_____20.人力资源档案/信息系统IV.开发人力资源_____21.新员工导向计划_____22.工作技能培训计划_____23.员工发展计划_____24.经理的评价反馈训练______总分数人力资源审计分数有关人力资源审计分数的评估如下：60-75人力资源活动是全面的、有效率的，能够满足大部分法律申诉要求。45-59人力资源活动进行的良好，但比没有达到全面的、有效的要求。有一些法律风险可能存在。30-44存在大的人力资源问题，需要在增加和变革人力资源活动方面给予明显的关注。低于30存在严重的潜在法律责任，明显的人力资源问题没有被处理。资料来源：本表根据RobertL.Mathis,Mathis&Associates,L.L.C.公司开发的审计表编译,公司地址是：1429NorthAvenueCircle,Omaha,Nebraska,68154。人力资源功能有益的比率招聘与挑选长期空缺总工作数内部弥补空缺总空缺弥补的时间总空缺接受的申请总申请培训与开发薪酬计划员工关系总体人力资源图2-4人力资源比率和评价指标表2-6人力资源评估中所用的关键指标就业填补职业空缺的平均天数岗位与求职者的比率平等就业机会少数民族占总聘用人数的比例抱怨占总员工人数的比例培训每一种工种员工与完成培训人员的比例每一个员工的培训时间员工评估绩效评估等级的分配评定等级的可靠性生涯发展升迁员工比例平均升迁间隔长短（年/月）工资管理一段连续时间内加班时间的比重平均工资与公司工资中位点的比例福利带薪病假的比重实现要求所花费的平均时间、工作环境、安全事故的发生频率传唤占员工的比重劳资关系抱怨发生的比例处理抱怨的平均时间多长总有效性人事变动率缺勤率衡量人力资源部门贡献率的三项测评指标：劳动生产率（反映在成本中）质量（反映在维修率中）员工关系（反映在缺勤率和员工的建议与投诉中）研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是：培训天数职工数总培训预算总空缺总招聘成本总收益基本工资成本总招聘成本辞职数年总员工数服务期限总员工数总的经理人数总员工数旷工月工作日钟点员工数总员工数人力资源工作人员数总员工数·人力资源部门费用/总经营费用；·酬金总支出/总经营费用；·福利总成本/总经营费用；·培训与开发成本费用/总雇员数；·缺勤率；·流动率（人事变动率）。人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成，其表达如下：·总收入/员工总数·资产总数/员工费用·经营收入/员工费用·经营收入/股东、股本总数图3-4影响个人生产率的要素资料来源：R.S.Schuler：ManagingHumanresources,76页，5thedn,StPaul,MN:WestPublishingCo.，1995支持训练设施、条件已知预期有力的合作伙伴先天能力才能兴趣个人因素生理因素投入的努力激励职业道德出勤工作设计个人生产率（包括质量和数量）—数量指标—品种指标—质量指标—时间因素指标—商誉价值指标—产权知识指标—诀窍成果指标—物质资源消耗指标—人力资源消耗指标—财务资源消耗指标—信息资源消耗指标—有形成果指标—无形成果指标—资源消耗与占用指标图3-3企业效益指标结构一流的服务难以定义，但是人们看不到它的时候却可以感受到它。在许多企业，服务质量明显地受到与顾客打交道的员工个人的影响。影响一流服务的因素有：提供服务所需的物质实施与装备的影响，参与服务提供的员工所拥有的知识，对客户的关心与照顾，提供可以信赖的准确行为和给予及时的服务。图3-5个体与组织绩效关系模型—劳动生产率—劳动消耗率—固定资金利用效果—流动资金利用效果—原材料利用率—原材料消耗率—能耗产值指标—产值能耗指标—资金利用指标—物质利用指标—能源利用效果指标—创造就业岗位—遵纪守法—自然资源利用—环境保护—利税—劳动利用效果指标—内部效益指标—社会效益指标企业效益指标结构工作满意或不满意组织忠诚生产率服务质量人力资源效率工作设计个人与团队工作因素个人能力激励支持图3-6人力资源管理对企业效益的作用关系不同战略人力资源管理模式的考察组合古典涌现运古典产品导古典客户导财务目标净利润投资回报市场目标市场份额销售增长人力资源目标生产力质量服务其它为实现目标的人力资源工作计划遵守法律人员配备开发报酬员工关系组织有效性人力资源效率/有效性企业目标盈利率市场份额生存创新与其它模式运作作向型向型环境竞争策略适度变化运作优良型/产品导向型稳定/动态运作优良型稳定运作优良型动态变化产品导向型极为动态变化客户情感型人力资源管理工作发现与开发支持环境强化关注市场低适度适度适度很低很低很低很低很高很高高适度高很高很高高很高高高适度人力资源管理的支持很低很高高高企业绩效适