人力资源分析报告(dd)

湖南伍子醉食品有限公司人力资源调研分析报告现代人力资源管理有别于传统的劳资部门，它涉及企业的各个方面各个层次各个环节，直接影响现代企业的发展战略、营运成本、公司业绩以及生存环境。现代人力资源需要建立一套科学的管理体系。要构建现代人力资源管理体系，就必须贯彻现代人力资源管理体制所应具有的战略、成本、营运、整体四种意识。为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2010年8月1日——2010年8月20日进行了人力资源管理方面进行调查分析。本次主要采用了问卷调查法、谈话法和观察法。通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。第一部分公司人力资源现状分析一、公司目前人力资源分布现状：1、截止至2010年7月31日止，公司共计员工1244人，人员结构分布如下：部门总人数（人）占公司总人数的百分比备注销售部18214.6%营销中心总人数占公司总人数的15.16%市场部40.32%企划部30.24%生产部93775.3%生产中心总人数占公司总人数的77.78%品控部191.52%仓储部120.96%研发部141.13%办公室433.46%行政中心总人数占公司总人数的3.62%人力资源部20.16%工程部141.13%财务部131.04%采购部110.88%总计12442、年龄结构方面：从年龄结构图上不难看出，伍子醉的员工年龄绝大部分集中在30—45岁之间，年龄层相对偏大，建议在今后的人员招聘中，多补充文化水平较高、管理意识较强、具有综合能力的年青力量。3、工龄结构方面：从工龄结构图上可以看出，伍子醉的员工在厂工作的年龄都不长，人员流动性大。这也就凸显出伍子醉在人才的获取、保留方面缺乏竞争力，无法有效的激励人、留住人、开发人。3、知识及技术结构方面：62%36%2%0-1年1-3年3-5年工龄结构图学历分布图硕士0.01%大学10%中专9%高中32%初中49%13%45%40%2%25岁以下26-35岁36-45岁46-60岁年龄结构图从业经验6-10年4%3-5年14%1-2年70%1年以下20%第二部分人力资源管理方面存在的问题总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。一、公司对人力资源没有足够的认识公司尚未将人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来,规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政中心和人力资源部门不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊:1）、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门硬件设施和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训：①公司人力资源部一共才2人，日常事务极其细杂繁琐，办理入职手续、签合同、办理保险变更、培训组织实施、绩效考核、人员招聘等工作全分配在2个工作人员的身上，导致只要员工轮休，工作就处于停滞状态；另外，人力资源部的工作人员均为非人力资源专业毕业的员工，导致人力资源部的工作仅仅停留在传统的人员招聘职能上，而人力资源部的其它职能均未能充分体现，其它工作也未能充分开展和起到实质性的作用。②硬件方面，公司人力资源部仅配备电脑一台，而人力资源部所有工作几乎全都要用到电脑，导致工作时人力资源部两个人中有一个人无法有效工作。③各类人员的专业知识、技能培训方面，公司很少对中/高层管理人员进行培训，即使是培训，也是内部非专业培训师进行一些基础的培训，未能起到提高中/高层管理人员综合素质和综合能力的作用，也达不到预期的培训效果。若选择外派培训和学习的费用相对较高，公司无法在培训上有太多经济性投入。2）、综上所述，建议公司人力资源部增设电脑1台，以解人力资源部工作之需；建议人力资源部增加1-2名人力资源管理专业毕业的工作人员，以保证公司人力资源工作开展的科学性、合理性，充份发挥公司人力资源管理的全部职能。二、薪酬管理在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。结合问卷调查和调查走访的结果，基本弄清了公司薪酬管理的现状及存在的问题：（1）工资体系没有标准工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作，评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，而公司一直以来没有一套明文公示的工资标准，导致出现以下状况：①长期以来都是部门订多少给多少，想加多少就加多少。没有专门的人员负责进行审核和跟踪。如文员岗位，有的1200元/月，有的是1400元/月；厨房炊事员和普工的满勤奖有的是150元/月，有的是200元/月。②有的部门岗位有满勤奖，有的部门岗位却没有满勤奖；人力资源部、财务部的满勤奖为150元，生产部的满勤奖为300元，有些岗位的满勤奖为200元，有些岗位甚至没有满勤奖。③有些岗位有绩效奖，有些岗位没有；绩效奖有些岗位为300元，有些岗位只有200元，个别岗位的绩效奖为500元。④有些岗位试用期为3个月，有些岗位只有1个月甚至有些岗位没有试用期。⑤工资高工作任务轻的岗位都被内部介绍安排了。⑥一线员工加班工资按打卡时间来算，无法计算正确的加班时数。在生产淡季，生产员工的加班工资居然可以高达600元。⑦部门调整工资打个报告领导就批，没有进行细致的审核，也没有考虑公司其它部门员工的感受和公司薪酬管理的整体性和协调性。⑧同岗不同酬。同是文员岗位，销售部文员、办公室文员、人力资源部文员的工资待遇却有很大的差别；同是仓库管理员，有的1300元/月，有的1400元/月；同是副部长，待遇却有天壤之别。（2）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同的工资制度。另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。激励机制的问题，严格地来说我们还没有一套完整的激励员工的管理体系。尽管公司多年来陆续出台了满勤奖、绩效奖、安全奖、灰尘补助、加班补助、工龄补助等方式，但是公司的薪酬管理未能在技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等方面进行科学的分配。导致以下情况出现：①高学历、综合能力强的员工工资待遇和普通员工一样，留不住真正有能力的员工。②老员工工作几年了工资仍然未进行调整。③新员工工作经验和工作能力不如老员工，而工资起点却比新员工要高。④工作任务轻的员工和工作任务繁重的员工工资一样等。⑤工作环境差的员工和工作环境好的员工待遇的不合理性。⑥技术型员工、销售型员工和文职型员工待遇的不合理性。⑦同岗不同酬。⑧导致员工有消极怠工、磨时间、混日子的工作态度，严重影响员工的工作激情和积极性。我们许多人一谈到激励机制的问题便不加思索地说到：钱。其实金钱只是激励机制的一部分，它不能解决所有问题，事实上它把人定格在一个狭小的范围内。我们曾经听说过这样的论调“不罚就是奖”这是一种典型的把人作为纯粹的生产工具。是以泰罗等人为代表的古典管理理论。作为生产工具的人是最具活力的生产力要素之一，按照马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。根据专家的研究，物质待遇的比值为１４．４％，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是２１．２％；领导重视为第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人际关系和谐，比值为１８．６％；工作对身体健康的影响居第五位，比值是１１．７％；专业对口为第六位，比值是８．４％。所以我们应该建立起合理的激励机制。一是听觉激励，中国人喜欢把爱埋在心里，不善用语言表达，这是一大缺陷。我们有的领导对下属工作完成其实是较为满意的，而下属也希望听到领导的一句表扬，但领导说出的话确是吹毛求疵。领导的一句不很艺术的话将下属打入冰窖，使下属寒了心。如果你想表扬你的下属，就一定要很好地表达出来。二是视觉激励，把优秀员工的照片和事迹在公司内部的媒体中加以宣传，让大家都看到听到，以此来激励广大员工。三是引入竞争机制，只有竞争一个公司才会具有活力，业绩才会日新月异地提高。四是提供公平的晋升机会，追求上进这不仅仅是物质利益的需求，更是一个人价值的发现和认可。五是合理授权，合理授权是较高的激励方式之一。有权就有责，有权就有上进心，就有工作目标。六是以人为本、善待员工，这是社会责任也是企业的利益的所在。只有善待员工，员工才会善待企业。三、绩效考核绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。1）、绩效考核现状通过7月份对8个部门试行绩效考核的结果进行了分析，可以得出以下结论：①公司的绩效考核缺乏公平性，有的部门开始试行了，有的部门还没参加。而未参加绩效考核的部门，如销售部、采购部、工程部、企划部的工作目标和计划很难进行量化，导致绩效考核工作无法开展和实施。②30%的员工对公司的绩效考核抱无所谓的态度。③22%的员工认为考核仅仅流于形式，没有起到实质性的作用。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制和改善。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。④有的岗位现行工资中有绩效奖金，有的岗位现行工资中没有绩效奖金，而且绩效奖金的金额都不一样。如财务部绩效奖金为200元/月，工程部、生产部的绩效奖金为300元/月，办公室、市场部、研发部、企划部却没有绩效奖金。绩效考核一旦真正实行，就会导致一部分员工仅从绩效奖金中扣除工资，而另一部分员工却要从基本工资中扣除部分工资，导致一部分员工认为公司实行绩效考核实质上是在变相减薪，严重影响了员工的工作积极性和工作态度。⑤绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束