人力资源管理技巧

选非人力资源经理的人力资源管理技巧留用育管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位NOKIA经理指南预防性管理招聘：HRvs一线经理•HR–规划招聘过程–实施招聘过程–评价招聘过程•一线经理–辨认招聘需要–向HR传达招聘需要–参与向候选人传达信息选才：HRvs一线经理•HR–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–取证–参与雇佣决定–给经理以适当培训及咨询•一线经理–确定所需的能力–评估候选人–做雇佣决定提高竞争优势的人力资源管理实践就业安全感招聘时的挑选高工资绩效奖金股票期权信息分享参与授权团队及工作再设计培训和技能开发交叉使用和交叉培训内部晋升长期策略绩效考核公司统一的理念？？？？？选才篇招聘如何给公司带来竞争优势•提高成本效率(CostEffectiveness)•吸引非常合格的人选•通过提供现实的工作预览来降低流失率•帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍招聘规划流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人雇佣中的误区•定式（刻板印象）•相信介绍信（人）•忽视情绪智能•寻找“超人”选才如何给公司带来竞争优势•提高生产率•减少培训成本美国西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子？STAR方法目标Target行动Action结果Result情景Situation如何判断候选人在撒谎？•很难一针见血•明显在举止上或言语上迟疑•倾向于夸大自我（我是最好的之一）•语言流畅，但象背书非言语行为表现眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的目标和维度：职位：销售代表•目标：–部门经理确认主要技能–设立工作标准–所有同职位的候选人使用同样的标准•维度：–自我指导及自我激励–与别人和谐相处–交流技术信息–专业的行为举止–坚持及有说服力如何问出关于行为表现的问题•引导•探寻•总结•直截了当•理论性的评估中的十大误区像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因效应真空里的答案近因效应从众心理培训为什么不等于回报？•参加培训的是成年人–学习类型不同–学习的最佳组合•每个培训流程的环节都会有障碍1，决定教什么2，决定怎样使参加者的学习效果达到最大化3，选择适当的培训方法4，保证培训被用于工作上5，确定培训方案是否有效育才篇成年人的学习方式•10%AGILE灵活型的•60%REACTIVE反应型的•30%BLOCKED阻塞型的培训为什么不等于回报？学习的原则PARTICIPATION参与TRANSFERENCE转移FEEDBACK反馈REPITITION重复RELEVANCE相关培训不是万能的！-有效的解决方案•缺乏知识–设计/实施培训–设计/实施在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立技术专家系统•表现障碍–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等通过培训改变行为—冰山模型培训项目知识技能态度行为让下属称呼你为“教练”•教练是如何工作的?•你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。培训时的误区---回顾用才篇绩效考核—用人之本“问题员工”—适才适岗适才适岗员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实工作目标的形成开始工作之前的原因有：•他们不知道——•他们不知道——•他们不知道——•他们认为———•他们认为———•他们认为———•他们预测到———•？•？•？•？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？•绩效考核•出现于70年代；•被称为“结果趋向的评估”；•它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；•评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。•考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。•绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。绩效考核中HR与直线经理的角色分工•HR–开发绩效考核系统–为评估者及被评估者提供培训–监督和评价该系统的实施–参与规划员工发展•直线经理–设定绩效目标–提供绩效反馈–填写评分–参与规划员工发展–针对绩效考核系统向HR提供反馈建议模式设立目标行为表现回顾个人发展技能评估绩效考核系统的好处是什么？»对个人？»对经理？？»对公司？？？绩效考核比较烦，比较烦！•雇员没机会评论他们的评分并投诉•无评估人及被评估人培训•无关于如何填写评定表格的书面说明•未把评估工具建立在工作分析的基础上•上下级间沟通不良•评估人缺乏反馈及观察技能•经理们不愿在评定上投入足够时间•经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核流程•获取对该系统的支持–管理层支持–寻求雇员投入•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者•确定评估的时间安排•保证评估公平–管理层评审–上诉系统绩效考核的三大类型效果主导型行为主导型品质主导型常用考评方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理（MBO）1，雇员比较系统-硬性分布法(ForcedDistributionMethod)•要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：–优秀5%–良好20%–中50%–中下20%–差5%3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)•美国学者FLANAGAN和BARAS创立•通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实•该考评一般不单独使用•优点–有理有据–若及时反馈，可提高员工绩效–成本很低•缺点–积累小过失之嫌–不可单独作为考核工具目标管理（MBO）•目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得德鲁克《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年爱德华施来《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的缺点（MBO）•运气？？？•不可控制因素？？？•短期行为？？？•绩效标准因雇员不同而不同•经常不被使用者接纳目标管理（MBO）---步骤•目标确定•执行计划•检查•自我调节•评价目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标设定窍门Do'sDDoonn''ttss使用精确的，描述性语言使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步行为表现反馈频率积极的反馈—正面指导反馈•保持纯粹的正面反馈•肯定行为价值•特定的行为•描述性的•真心的•及时•经常•逐渐减少建设性反馈金点子•“汉堡”原则HamburgerApproach–先表扬特定的成就，给予真心的肯定–然后提出需要改进的“特定”的行为表现–最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息做一下深呼吸，保持冷静仔细倾听，试图以别人的观点来看问题弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感接受反馈五部曲程序化技能（Processskills）和专业技能（Professionalskills）基于价值观基础上的技能（Valuebasedskills）---软技能技能评估程序化技能和专业技能新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能符合要求有待提高培训及发展计划的手段千差万别•阅读：书，文章，专业月刊等•观察：公司内部和外部的专业同行•行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人•研究：寻找某一领域的信息•实践：在实际工作中实践新的技巧和行为•咨询：从其他人那里寻找建议•课程：公司培训课程，外部研讨等•在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人•工作外的机会：参加某协会等绩效评估误区晕轮效应趋中趋势心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力对比误差盲点从众心理四种绩效评估结果---怎么办？•1员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。•2员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。•3员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。•4员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。如何对待绩效不佳者？•确定存在的问题并达成共识•确定问题产生的原因•确定需要采取的行动并达成共识•为行动提供必要的资源•监督并及时反馈•企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突处理工作冲突人际冲突（１）目标差异（