人力资源员工培训

第五章员工培训十年树木百年树人TRAININGANDDEVELOPING绍兴文理学院经济与管理学院周鸿勇教学重点•员工培训概述–员工培训定义、意义、类型•员工培训流程–员工培训的需求分析–员工培训的计划制定–员工培训项目实施（方法与原理）–员工培训项目效果评估•员工培训内容•职业生涯管理科学的培训流程是什么？！二、员工培训流程•培训需求分析•培训计划的制定•培训方案组织与实施•培训效果的反馈与评价•我们目前在哪里？•我们要达到哪里？•我们如何到哪里？•我们究竟到哪里没有？培训计划制定培训方案的组织与实施培训效果反馈与评估培训需求分析培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段如何进行培训培训方案设计的总体流程图1培训需求分析2环境支持体系分析3培训规划设计4培训教学设计5教学内容设计6教学方法选择7具体课程设计8培训活动实施与执行9培训活动的评估设计系统评估系统反馈系统1、培训需求分析•It’smoreimportanttodotherightthingsthantodothingsright.彼得•德鲁克•培训需求分析的层面•培训需求分析的方法公司战略经营发展规划沟通部门培训计划反馈个人培训计划培训提供企业需要与培训提供之间的关系经营战略与培训要求战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或提供服务技术交流现有劳动力的开发特殊培训项目团队建设交叉培训人际交往技能培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品/增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的或不同的产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务革新支持或促进产品价值的高质量的沟通文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力战略重点如何实现关键事项培训重点对管理者进行反馈与沟通技能培训、冲突和技巧培训外部成长战略（兼并）横向联合纵向联合发散组合兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司，自己经营那些提供或购买产品的业务整合公司的富余人员、重组判断被兼并公司的雇员能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设战略重点如何实现关键事项培训重点紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标卖掉全部资产效率革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训（1）培训需求分析的层面1、组织需求分析–组织人力资源的需求分析–组织效率分析–组织文化分析2、任务需求分析–描述任务–任务分类–描述能力要求–描述各任务能力的重要性3、人员需求分析–人的能力、素质和技能需求分析–工作绩效评价培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具体方法举例组织层面培训需求分析•组织分析–主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去•组织分析的信息来源–组织目标和公司计划–人事统计–退离会见–向高层经理咨询–产量、质量和业绩数据–部门布局变化–财政预算组织状况分析涉及三个问题•企业的发展目标分析：包括短期、中期和长期目标，他们决定总体的培训需求；•企业的人力资源需求分析：指企业为实现发展目标，在当前和今后几年中所需要的人力资源数量和质量；•企业效率分析：主要包括劳动成本、产量质量、废品率、设备使用、维修费用等。—为培训的总体设计提供宏观依据。工作（任务）层面分析•目的–决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。•与工作分析不同–确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。•可采用的方法–调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法工作状况分析工作状况分析是对工作体系运行状况的分析。具体分析两方面的内容：•职位工作职责，包括各项工作任务及其难易程度•职位任职资格条件•—判断现职工作人员和新录用人员是否需要接受培训和接受何种培训。个人层面培训需求分析•目的–了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。•可采用的方法–绩效评估–会谈–调查表–考察–工作抽样人员状况分析•—从任职者的角度来考察培训需求•公式：职位工作所需达到的绩效-任职者目前的工作绩效=任职者目前的培训需求(2)培训需求分析的方法1、整体分析法——组织层面分析法2、任务分析法——工作说明书和工作规范3、观察分析法4、绩效分析法——缺陷分析法5、自我分析法6、问卷分析法7、前瞻性培训需求分析员工观察记录表被观察者被观察项目（岗位）工作进度工作效果存在问题解决方法观察者观察时间自我分析表姓名职务最近三年的工作成果工作岗位所需条件自身不足学习内容及原因学习目标及标准员工能力分析表能力种类对员工重要性员工水平没有一般重要很差一般较好很好责任心计划性分析能力沟通能力创造能力协调能力判断能力工作态度前瞻性培训需求分析模型满意工作绩效为工作调动做准备工作要求变化为晋升做准备预期的工作技能要求员工技能不充足员工技能充足培训解决方案非培训解决方案2、培训计划制定•确定培训对象与目标•培训经费的预算•培训课程设计•培训方式的选择•培训机构与培训师资的选择（1）培训对象的选择可以改进目前工作的人（使他们能更加熟悉自己的工作）•有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人（培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位）•有潜力的人，（让他们培训后进入更高层次的岗位）注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组织的需要确定的。GE人才六级培育系统在大多数人的想象中，美国通用电气公司(GE公司)之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。这话不错，但更深层次的原因是他抓了育人，尤其是育干。因此，GE竞争力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中。具体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克劳顿学院的“领导开发研究所”，又被国内企业界称为“GE党校”。GE人才六级培育系统“领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是《领导基础》课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。第二级：是以未来经理为培养对象的《新经理成长》课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。第三级：是进人了首席执行官杰克·韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在GE公司工作8-10年，持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有30%是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的问题提供思路等。第四级：是以来自世界各地的GE公司下属企业负责人为对象的名为《全球经营管理》的课程，每年举办3次，每届三个星期，一个班级40人，学员要求至少在GE公司有8年的工作年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。•第五级：GE公司在领导者培养中最重视的是《在实践中学习》课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司3位最高领导者面前汇报成果，回答提问。•第六级:是以高级企业负责人为对象的《经营者发展》课程。一年举办一次，一个班级40人，历时三周。学员都是GE有l0年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由GE公司所属集团的CEO提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛社会的发展趋势以及参加GE公司面临的各种经营课题的探讨等。海尔识才观：人人是人才，先造人才，再造名牌（两索一跳）海尔用人术：赛马不相马OEC管理模式赛马不相马、升迁靠竞争“三工”并存，动态转换管理者届满轮换、沉浮升迁1、在岗受控，末位淘汰；2、沉浮升迁，届满轮换（海豚潜下去越深，跳得越高）3、人才储备。空缺递补4、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。借梯登高，再造新梯拓宽渠道，机制引人海尔育人术：提高学习力（岗前、在岗、转岗培训；案例培训、学历培训；出国培训）海尔激将计：创新动力源1、“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技术入股2、注重精神激励，鼓励技术创新（海尔奖、海尔希望奖、基层经理明星奖）；3、强化沟通，以人为本中国人才2002/1海尔人力资源开发体系确定培训目标具体的培训目标应包括三个构成要素：•内容要素：即企业期望员工做什么事情。可分为三类，一是知识的传授；二是技能的培养；三是态度的转变•标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。其界定必须清楚明确，使员工在培训时有明确的努力方向。如“在10分钟内准确地完成工作”比“迅速地完成工作”更具体明确。•条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果，此知识技能必须达到的绩效水准为何？知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高某企业举办文书处理－word2000的培训课程之目标制订•培训课程结束时（学习目标），学员必须能操作word2000的电脑软件（动作技巧），且于期末实际操作评估时（表现情境），得到75分以上的成绩（绩效水准）。•培训课程结束后会到工作岗位时（迁移目标），学员于执行文书作业时（表现情境），能运用课程所教导的word2000文书处理技巧（动作技巧）八成以上的原则，而且没有错误（绩效水准）。•在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目标就应当这样设置：“培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点（内容要素）示例（2）培训经费预算•确定培训经费的来源：企业承担或企业与员工分担•确定培训经费的分配与使用•进行培训成本—收益计算•制定培训预算计划•培训费用的控制1.比例法2.需求法3.推算法4.人均法组织培训经费主要来源于两种途径：一是组织内部来源，主要指组织与员工分摊培训费用；二是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费，然后由国家组织，社会统筹各企业出资赞助。讨论：关于员工培训费用的承担原则?培训投资知