人力资源管理整体解决方案(

人力资源管理整体解决方案人资总监是桥梁，可是往往成为三明治，多面不讨好。如何运用专业知识，成为一个杰出的人资总监，是个课题。人资总监的四个角色：一、公司战略伙伴：公司的发展速度想要多快，人力资源跟进速度就要多快。问题：1）企业发展的很快，全国分支机构很多，可是发展不起来。国际市场打不开，人力资源跟不上。想派出的人是否可以委以重任，技术能力成熟，培养是否到位，常年派出的薪资怎么算，家人怎么安排。2）并购其他企业时薪资不同、岗位的评介不同、文化不同、培训体系不同、企业间斗殴、富余人力怎样安排、如何转岗、如何辅导他们再就业、如何处理人员解聘时的劳资关系）二、行政专家（在内部系统上成为~）问题：1）人员档案是否建的完整（包括个人家庭人员现况学历特长爱好有啥关系）、所有员工的信息收集的是否到位、招聘的过程流程控制的是否得当、公司进行考核进行培训进行薪资福利进行岗位的各种调整等的资料的建构数据的分析信息的传递（如个人的联系方式，手机家庭地址邮件地址QQ）——电脑建立各档案，是否到位？2）几万名员工，如何挑选30名出国。基础人力资源管理上如果做得好，在电脑里输入筛选条件，问卷，发邮件，挑选出符合条件的200人。一步步选出30人。3）员工培训，门口有刷卡，培训状况、考核，都存进系统，员工主管都了解。两星期后，经理就微笑的叫他（小陈），进行了两个星期的受训状况如何，……很好呀……，经理问，你都准时上班了吗，准时接受训练了吗，……有呀……，没有吧，星期一的早上晚了两分钟，星期二下午晚了七分钟……有次慢了十分钟……有次……怎么会准时呢？（电脑系统结合员工进门时的刷卡信号传达到主管电脑上——薪资考核升级等的标准）三、人力资源技术专家（在人力资源各个课题方面成为~）问题：老板问为什么我们招聘不到人才，可能是我们薪资不够吸引力，那同行的薪资水平是多少呢（如上海的北京内地的，同仁的领域，同仁的系统工程师薪资），招聘通过什么渠道更有效呢？众多的培训方法哪一种更有效呢？什么是360度考核，什么员工评议考级法,什么是绩效考核，绩效考核要注重什么，什么是系统考核选拔法？什么是KPI（另）人资总监必须在这方面成为专家。四、内部公关的高手（资方与劳方的桥梁，协调好公司各个部门以及上下各个关系成为~）问题：1）要推动一个培训活动，销售主管不认同，“现在是销售旺季，你怎么搞什么培训”。同意高了培训活动，主管抱怨不用他们来培训二请那些“闲会”的人来培训——浪费资源2）绩效考核时有些主管有关考核表格还未提供过来，绩效考核时主管不按部就班的去操作。沟通不到位，政策推动不了。人力资源部主管需要具备的特质和能力一、高度的整合能力如调整薪资结构，薪资结构东一发动全身，薪资动，成本就动，外部竞争力就有影响，奖励政策就会有不同，考核方式就会不同；培训，要跟公司的绩效考核，跟公司的目标，各个人才专长是否配套的好二、策划能力如培训要策划，校园活动要策划，内部推动组织改造，企业文化的建设，公司留才的策略，留才的筛选，推动深远规划的体系三、协调能力各个部门的主管，受训的学员,客户，磨合和协调工作要做好。四、高度行动力公司要设立新厂，缺厂长、技术副总、核心人才，人资总监要在短期内找到人才。如公司要技术公关，在短时间内要把许多不同领域的高手撮合到一起，并且把他们安排好，培训好，薪资福利奖金，岗位等安排好奖金薪资与生产配套，对平时生产的量，物耗能耗，质量等的统一报表是否做到位（真实、及时）。五、规范化能力：新员工试用，试用期谁管理，谁考核，如何把关，如何审核？能不能配套完成。六、创新意识：招聘时怎样通过心理因素招到人才，薪资一时不能涨，怎样来激励员工促施或方案（不用钱就能激励员工的方法，参加座谈会，有上千种）。工资福利不能升了，留人，人资总监能否相处一些创新的方法。六、高度的意志力如要推行某种薪资奖励方式，可能会得罪某些老员工。与既得利益者可能有冲突。不能因为某些高级主管等有反对意见而对新政策不了了之，长期，处于混乱之中。七、职业道德如保密、守口如瓶、上司未确定的事件或提拔的人才事先散布出去，让上司信赖。人力资源部主管必须具备的技能一、战略层：配合公司的发展战略来制定人力资源战略，1）如组织结构是否要调整，职能式的，事业部制的，项目制的，矩阵式的。组织结构不同，管理模式不同。2）人员结构：人员配置上，男女怎样搭配，公司男女比例，年轻人与中年人比例。省籍结构等，如某些大企业，公司用的人是地方性人才，待公司发展到全国性的时候会出现制约现象，其他人会觉得无法融入到企业核心层。有些将多与兵少，生产人员富余与营销人员过剩或科研薄弱。3）该扩张还是保持或缩小（公司发展变大了是否要改变现在的组织结构，如现在的金字塔型矩阵型）不同类型的企业不同的企业文化（科技企业创新性的文化生产型的企业军事化的文化）。人资总监要具备判断力。二、人力资源管理：1）选：人员的招聘。人员资料库、定期人员资料的盘点、统计公司对人力资源的需求、用有效的管道去招聘人才、招聘过来后有能力做面谈、测评、筛选。选材部分要精挑细选，朽木不可雕，如果选了阿斗，怎么培训都不行。2）训：岗位上万种，分到企业都需要培训。（1%的培训师，主管有时也可以当）要快速上岗必须经过有效的培训。如何建构培训体系，如何跟绩效考核与年度目标有效整合。要会编教材，能够调查学员的需求，会教学员，对学员培训的评介以不至资源浪费考：如何根据公司的战略制定KPI。考核项目如何跟着公司战略，跟着公司年度，跟着客户的满意度，跟着各部门的需求等配套在一起，这些数字指标要定多少（销售指标要多少，报表要提供到什么程度、信息的反馈、个人的成长客户的满意度），KPA包括如何制定360度的考核法，如何制定平衡考绩表，考核体系如何运作顺畅（包括：考核周期是怎么考核的、数据收集是怎样收集、考核的进行方式如何进行，考核的成果如何运用、员工与主管对成果加以信赖）。用：任用：考核试用期应注意什么，如何撑握这个人。新员工入职前两周是最重要的。试用期严格的培训，专人辅导。转正后怎么办，调职、轮职，离职，退休。岗位升迁如何制定等等。留：留才：人才应具备什么样的特质，有些人才现在表现不好，未来可能很有潜力，现有人才遇到什么样的障碍。留才应应用什么工具：比如持股，分红，培训，生涯规划等，这些体系要怎么操作。薪资福利：以上5项要做好，必须配备薪资福理。如何做薪资调查、薪资线、等级划分、能力测评、薪资福利到位。如何到位要根据岗位说明书、岗位评鉴，每个岗位值多少钱，稀有度如何，贡献度如何，可替代性如何，根据这些架构薪资体系。如何争取到公司高层的支持对公司横向各个部门要充分的了解（如销售部门等）（推行新制度也要他们支持，要与他们沟通），公司的特性文化，做事风格，现在资源的贫瘠以及老总正在深虑的事件要充分了解（推动一次培训，不要说这次培训有多重要要，站在老总的角度看这次培训可使公司有多竞争力市场占有率获利能力客户满意度有多帮助）；做参谋，老总要做某种战略性的工作时要站在老总角度看人力资源管理看是否要提前两个星期或月去招聘人才；~成为各部门主管的绩效管理顾问（如公司有某种好的销售政策，你可以去提醒他或哪个员工表现好，~可以给他50或100元的奖励或你可以让他做培训，或提拔他做什么或绩效表现不好进行时时提醒或主管在哪里有难缠的事情不好管理你可以给他们提供杂志书籍课程或专业的技术）要成为员工忠实的朋友（关系了解他们，对他们的需求，摸清员工士气的变化，员工的心理状态，员工内部人脉如谁听谁谁影响谁或利用公司的文体活动如游玩踢足球旅游等让他们更好的交流）借助外部资源。1、专业的咨询公司（建立体系，如招聘体系，考核体系，培训体系，深远规划的体系，人力资源的战略体系，薪资福利的体系，岗位评介的体系，人才测评的体系——作为战略资源）2、人力资源培训公司（中层高层的培训）——在公司内省去养一个专家3、电脑系统的集成（把人力资源管理的各个部分集成到一起）4、聘请人力资源方面的专家作为顾问5、利用报纸、网站、杂志、招聘会、猎人头公司（招聘工作）6、参加人力资源的团体（问题矛盾相互交流、参考人力资源建的比较好的，一两个月聚聚，聘有有高级专家）买人力资源全面的丛书或光盘，参加团体培训演讲，有顾问如何借用人力资源管理来培养职业化的队伍构建职业化队伍的过程是怎样操作的把人才分为3个梯队：最靠前的20%，中间的70%，垫后的10%，强制要求垫后的10%不断的刷掉，而把20%的好好地留住，任何20%的流失算是主管的重大失误。70%的不断的筛选，提升。如何挑选适当的人才是最重要的关卡之一表现比较的族群并不会在20几年的时间里表现的就比较好——一个人不适职或态度不好能力不够，即使经过很好的培养或给他很好的工作机会到最后表现也不会杰出。如何辨认人才进公司之前，进公司任用磨合以后1、找价值观与文化与公司一致的人。一个的价值体系，一个人对这个世界的看法，对工作的看法，对人际关系的看法（一个人的价值观很难改变，有的做事就非常谨慎小心，有的的价值观就是拿多少钱办多少事下班就是我自己的时间了，有的人非常斤斤计较，多干一点活少拿一点钱心理就不舒服，有的人人际关系与别人不好老是与人闹矛盾）——公司挑选人才时要挑选这个人的价值体系要与公司一致的（如何看出一个人的价值体系呢？价值观换句话说就是一个人的信念：丢一个问题问问他，就可以听出他今天的心理状态是什么，比如你问，公司在草窗题时要经常性的加班你会怎么看呢？如果他回答，加班是应该的嘛，但不要太影响家庭生活。你追我，所谓不要影响家庭生活是指……，最好一个礼拜加班不要超过两天呐！如果会超过两天呢？那恐怕对员工的身心不好吧！若有人直接回答，要么不干要干就要干的非常好，我加入公司就已经想做出巨大的牺牲。若你问，要学习，他回答，我也非常乐意学习，那你一般用什么方式学习呢？就是看书呀，那你最近看了什么书？看到营销是书呀，那看的那一本，看的什么内容，看的这些与工作有什么关系?——如果不是真才实学就会露馅了）价值体系要找那种人呢？要找配合公司价值体系的人（要拼搏就要找拼搏的人，要客服就要找殷勤态度好的人，要创意就找大胆冒险胆子大的人而不能找谨慎保守的人）——公司要什么样的人才就必须要界定出来再去招聘2、看能力与专长。一种是公司已非常大，要找后备人才就要找有潜质的人加以培养，另一种是公司是草创型那你就要找具备这方面的专长及经验能够立即就用的人。（对后者人才怎样问：一、了解此人是否真有专长star：s，你在那公司当时的情况是如何？我搞营销是一流的，那你们公司的情况如何环境背景是如何当时的市场火不火？——火可能不是他的功劳）t，你从事的任务是什么？（要追问，真正操作过的人你追问他一定能够答得出来，追问的能答得出所以然且能合乎逻辑，那此人就是一个可靠地人反之则不是他的专长，他只是跑腿的）我们当时搞了一个非常大的项目很成功，那你在里面干嘛？我只是帮手而已——可能他不是主要的工作，若他说我负责策划，你问，你负责策划那个部分，若说做营销主管，那你问，那你做过什么，我做过大型的推广活动的策划，你策划的细节是什么，你怎么策划怎么做调研怎么做定位怎么做产品推广怎么做广告a，在你接受这项任务后你采取了那些行动？如他做了两年的车间主任，他做了哪些任务，这些工作是你开创的还是承袭别人做来的，是否是他推动改造（必须问出他的具体行动是什么）r，结果如何？你做了以后结果如何，跟以前比起来如何有什么差异这些差异与你行动有什么关联二、若此人已经在其他公司工作了一段时间了，那你问他为什离职，若此人一直抱怨公司的原因，则此人不是很可靠，若他能说出客观的理由，如为了生儿更好的发展，如那公司的价值观与其不配套——只要是比较合理的理由就可考虑。若此人将要就任重要的职位，挑选之前，你可以去做些征信，如问问他以前的主管同事问问他以前待过的单位，如当他离开了一段时间，你打电话过去，你会惊讶的发现对方会对你说出一大堆事情来。若对方是猎人头公司介绍过来的，你可以安排一个非办公式的活动，如两三个朋友邀他去吃饭打打球喝喝酒交际应酬一番